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Guía para venderle a los grandes 3

Guía para venderle a los grandes 3
Crédito: Depositphotos.com

Mejora tus prácticas

Hace seis años, Marca Tres, que llevaba más de un lustro vendiéndole ropa para dama a Grupo Walmart, recibió un pedido por parte de la cadena comercial para surtir mercancía bajo una de las marcas propias de Suburbia, su cadena de tiendas de ropa. Entonces, “vimos una gran oportunidad en este nicho”, dice José Cohen, director general de la empresa, que en un mercado inundado de mercancía importada elabora sus prendas con insumos y mano de obra nacionales.

Y la apuesta rindió frutos: “nuestras ventas actuales no tienen nada que ver con las que teníamos antes”, asegura el emprendedor. Pero el caso de esta firma textil no es único. “Con frecuencia, algunos de nuestros proveedores Pyme se convierten en fabricantes de nuestras marcas estratégicas”, señala Antonio Ocaranza, vocero de Walmart.

La comercialización de marcas propias por parte de las cadenas de autoservicio constituye una tendencia creciente. “Generalmente, todas las cadenas minoristas tienen su marca propia, pues ya no quieren ser dependientes de una marca externa”, explica Cohen. Los supermercados se valen de esta estrategia para vender numerosos productos: desde lácteos hasta comida para mascotas y gel antibacterial.

La ropa de Marca Tres, bajo el sello de Suburbia, se vendió tan bien que el proveedor dejó progresivamente de producir bajo su sello para surtir las marcas de Walmart. Hoy, produce media docena de marcas (Things Contempo, Metropolis, La Mode, La Mode Plus, City y Mossimo) para las 90 tiendas de ropa del grupo.

El fabricante maneja 80 modelos distintos que renueva cada mes (aunque el cambio implique sólo la variación del color) y cada uno requiere en promedio 90
días de planeación antes de llegar al punto de venta. El catálogo de la empresa abarca las categorías de damas, tallas extra, adolescentes, niñas y ropa casual.

Un modelo más eficiente

Surtir a una cadena comercial implica el reto de cumplir con las estrictas normas de calidad que impone el cliente. Hacerlo “cuesta trabajo”, reconoce Cohen, y requiere tiempo. La ventaja es que se traduce en crecimiento y mejores prácticas a nivel interno por parte del fabricante.

Una de los principales cambios en Marca Tres a raíz de la proveeduría de marcas propias fue el fortalecimiento de su departamento de control de calidad, que creció de dos a ocho personas y al que se incorporó un ingeniero textil. Asimismo, al pasar la entrada de la fábrica –ubicada en la zona centro de la Ciudad de México–, se encuentran a la vista las tablas de control de calidad tanto de sus artículos como de sus proveedores de tela y maquiladores.

Por otro lado, el crecimiento de la empresa requirió mayor autonomía por parte de los jefes de departamento. Las decisiones se descentralizaron de la dirección general: ahora cada área es responsable de resolver sus asuntos internos y los problemas que puedan surgir con las áreas de control de calidad, logística y entregas. De ese modo, la compañía ya no requiere de una sola persona para operar de manera eficiente.

Ello permite una respuesta ágil al cliente y es clave para asegurar que éste se sienta satisfecho con su proveedor. Tan es así que si bien sacar al mercado un modelo toma aproximadamente un mes y medio, la fábrica textil realiza pedidos exprés en casos excepcionales, reduciendo ese periodo en un 30 por ciento.

Esto es posible gracias a que siempre cuenta con materia prima disponible y a la buena relación que tiene con sus propios proveedores, quienes también fungen como su principal fuente de financiamiento.

Estar al día y pagar antes del vencimiento le da acceso a crédito ilimitado en el caso de tener que adquirir tela para surtir un pedido que excede los parámetros normales. “Siempre tendrá prioridad un  cliente que paga que uno que se atrasa, y eso resulta fundamental para obtener buenos precios, crédito, materia prima y seriedad por parte de un proveedor”, asegura Cohen.

Pese a todo lo anterior, Marca Tres no está exenta de recibir órdenes inviables. Por ejemplo, solicitudes que no cumplen con el tiempo de anticipación suficiente. En ese caso, la gran lección es saber decir que no cuando no se puede. Y se vale, porque de otro modo “si decimos (que) sí y resulta que (es) no, el daño está hecho, tanto para el cliente, como para nosotros y como para nuestro proveedor”, advierte el empresario.

Cómo ser talla grande

Aunque la fabricación de marcas propias no significa un camino libre de obstáculos, Marca Tres aprovechó para estrechar considerablemente la relación con su cliente. Esto le permitió a ambas partes salir bien libradas del último bache financiero. Durante la crisis del 2008 la economía se desplomó. Las tiendas como Suburbia no fueron la excepción y resintieron el bajón: detuvieron pedidos y adoptaron como estrategia cambiar de posición en tienda la misma mercancía, en lugar de darle entrada a nueva.

Cohen –en ese entonces con una plantilla de 28 personas– se acercó a su cliente y lo convenció de renovar los pedidos argumentando que la falta de mercancía novedosa terminaría por ahuyentar a la clientela que buscaba nuevos modelos. Y lo consiguió. En 2009 (un año bueno), el fabricante cerró con una plantilla de 36 trabajadores y el año pasado –que el director general califica como “fuera de serie”– llegó a un total de 56 empleados directos, es decir, el doble que dos años antes.

El empresario opina que surtir marcas propias le da mayor seguridad. “Son a las que más le apuestan, a las que más publicidad le hacen y a las que más espacio se les da en las tiendas”, afirma. Por eso, recomienda a los emprendedores buscar una alianza de este tipo. Por otro lado, cada vez que Walmart le pide que produzca una nueva marca, el proveedor en automático entra a casi un centenar de puntos de venta de Suburbia.

Tampoco puede obviarse el continuo crecimiento en locales de las cadenas de autoservicio, debido a la feroz competencia en el sector minorista. El piso de ventas de los autoservicios agrupados en la Antad creció un 59% en 2010, con lo que alcanzó 11.8 millones de metros cuadrados. Tan sólo Walmart añadió 267 unidades en sus diferentes formatos, incrementando su capacidad instalada en un 11.4%, lo que equivale a 472,000 metros cuadrados. El gigante del retail abrirá otras 365 tiendas en 2011.

Ahora Marca Tres está en pláticas con Walmart para surtir al formato de hipermercados. “Es una decisión que debe tomarse entre ambos”, dice Cohen, ya que emprender esa aventura implica surtir a unas 200 tiendas más. El empresario no tiene prisa en dar este paso estratégico y, fiel a su filosofía, concluye: “no queremos quedarle mal a nadie. Tenemos que crecer conforme el negocio nos lo permita”.

Mitos y realidades del retail

Entre los proveedores existen algunas creencias equivocadas sobre el sector del autoservicio. A continuación, algunas de las más comunes.

Mito. Si le vendo a una cadena de retail, se acabaron mis problemas como empresario.
Hecho. Creer que tener presencia nacional blinda (por completo) tu negocio y que puedes dormirte en tus laureles es un grave error. La realidad es que el trabajo empieza después de entregar. Una vez suministrada la mercancía, debes estar pendiente de analizar el movimiento de tus artículos en el piso de venta y, sobre todo, de cuántos productos pasan al día y por tienda en la caja registradora. “Eso implica mucho esfuerzo, pero es lo que te dará el éxito en tu relación con la cadena comercial”, dice Jorge Quiroga de 8th and Walton.

Mito. Debes producir un volumen enorme para ser proveedor de una cadena comercial.
Hecho. Hay proveedores que entran a surtir a una sola tienda y a partir de ahí crecen para satisfacer la demanda de más unidades. Antonio Ocaranza, vocero de Walmart, recomienda “no temer integrarse al autoservicio”, pues la realidad es que una empresa puede vender de acuerdo a su capacidad de producción.

Mito. Es común que las cadenas comerciales incrementen o cambien los pedidos sin la suficiente anticipación, poniendo en aprietos al proveedor.
Hecho. Es un factor que puedes controlar. De hecho, la práctica comercial estandarizada actualmente en el sector de retail es que si recibes un pedido con el cual no estás de acuerdo puedes rechazarlo, sin multa o penalización. Eso sí, debes comunicárselo al comprador y darle una razón que justifique tu rechazo (por ejemplo, demasiado inventario en piso de venta o fallas de infraestructura).

Sólo tienes que comunicarte durante las primeras 24 horas con la cadena para decir que no vas a surtir su demanda. Al respecto, Quiroga recomienda mantener una comunicación abierta con el comprador para que éste vea que existe continuidad en el negocio.

Mito. Mi producto es bueno y, por lo tanto, se tiene que vender.
Hecho. Cada quien está enamorado de su oferta. Pero la principal crítica del artículo tiene que provenir del mismo fabricante. El proveedor no sólo debe presentar su producto al cliente potencial, sino un plan de negocios rentable. Ponte en el lugar del jefe de compras y autoevalúate; hazte esta pregunta: “¿realmente me compraría a mí mismo este artículo?”

Mito. Las Pymes creen que no deben compartir información de su compañía.
Hecho. Si la empresa es abierta y comunica sus planes, lo mismo que sus debilidades y fortalezas, el comprador puede apoyar el desarrollo de su producto. Por lo que, si eres claro a la hora de transmitir tu mensaje, estarás invitando a tu cliente a que participe en esos planes.

Mito. Llevarse bien con el comprador garantiza el negocio.
Hecho. La relación personal pasa a segundo término; lo que en realidad cuenta es cuánto producto mueves en el piso de venta, la rentabilidad y la rotación de los artículos.

Contactos

ANTAD
Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C.
(55) 5580 9900
www.antad.net

CHEDRAUI
(55) 1103 8000, ext. 8150
www.chedraui.com.mx

COMERCIAL MEXICANA
(55) 5371 7111
www.provecomer.com.mx/prvd/integracion.html

SORIANA
(81) 8329 9000, ext. 9027
www.soriana.com

WALMART
01 800 710 6352
www.walmartmexico.com.mx