Esta nueva tarjeta de crédito puede ayudarlo a comprar una casa. Pero crearlo fue casi imposible. Bilt es un programa de fidelización y una tarjeta de crédito diseñada para ayudar a las personas a adquirir una vivienda propia. Pero para que funcionara, este emprendedor tuvo que fracasar repetidamente.

En 2017, Ankur Jain había vendido una empresa a Tinder, se había convertido en su vicepresidente de productos y odiaba las conversaciones que estaba teniendo. Vivía en San Francisco, donde los tipos de Silicon Valley hablaban sobre resolver grandes problemas y mejorar el mundo, "y luego el tipo de cosas que escuchaba constantemente eran, como, 'Estamos construyendo pegatinas criptográficas'", dice Jain. . Esto en un estado donde el precio medio de la vivienda había alcanzado el doble de la marca nacional, y en una ciudad que en los últimos cinco años había visto el precio medio de la vivienda casi duplicarse. Y no era como si el stock de viviendas hubiera mejorado astronómicamente. "Cuanto más caras se volvían estas cosas, menos se obtenía como consumidor", recuerda darse cuenta. "¿En qué mundo de mercados del sector privado tiene sentido? Y eso, para mí, significa oportunidades para cambiar todo un modelo".

Incluso algunos san franciscanos altamente educados y relativamente bien pagados, impulsados por trabajos lucrativos pero inundados de préstamos estudiantiles , no podían permitirse comprar una casa allí, y la propiedad de viviendas en todo el país había estado disminuyendo en gran medida durante más de una década. "Entonces, la peor parte es que todo el mundo te dice que la única forma de generar riqueza en tu vida es ser propietario de una vivienda", dice Jain. Esto se hizo aún más molesto por el hecho de que lo que la gente gastó para tener un techo sobre sus cabezas, a menudo, especialmente para los jóvenes, pagando el alquiler, ayudó muy poco a sus esperanzas de propiedad de vivienda, incluso cuando casi la mitad de los hogares arrendatarios estadounidenses pagaron más de 30 por ciento de sus ingresos en el gasto. Por lo que Jain podía decir, pagar el alquiler de manera confiable solo minaba los ahorros. Dado que pocos inquilinos podían pagar el alquiler con tarjeta de crédito, su confiabilidad rara vez, si alguna vez, se traducía en una mejor puntuación de crédito a pesar de que el alquiler era el gasto mensual más grande de muchas personas. Ni siquiera le hizo ganar dinero en efectivo o puntos como lo hizo comprar gasolina o comestibles o boletos de avión. El alquiler era un lastre excepcionalmente grande, lo que era, a su manera, emocionante.

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Jain había estado desarrollando una teoría de mejora rentable: tome los mayores problemas de los jóvenes, los que involucran sumas masivas de gastos, como préstamos estudiantiles y costos de atención médica a medida que ellos y sus padres envejecen, y vea si los empresarios podrían remodelarlos para realmente mejorar su trayectoria de vida. "Es como el viejo adagio de 'Sigue el dinero'", dice Jain. "¿Dónde está la gente que tiene que gastar dinero? Si brinda a los consumidores una mejor experiencia, puede interrumpir los mercados heredados".

Ese fue el principio rector detrás del estudio de riesgo, llamado Kairos , que comenzó cuando partió de San Francisco y se mudó a Nueva York. (La incubadora compartía el nombre con la popular sociedad de redes para aspirantes a empresarios que Jain había fundado cuando era estudiante en Wharton. Esto lo había convertido en el favorito de algunas de las élites empresariales más poderosas del mundo que buscaban conexiones con talentos jóvenes y brillantes. ) Y ese principio centrado en la experiencia impulsó a dos de las primeras empresas de Kairos: Rhino , que creó un sistema que permitía a los inquilinos evitar pagar un enorme depósito de seguridad por adelantado en un apartamento y, en cambio, contribuir con una pequeña tarifa mensual como seguro; y Cera , que tiene como objetivo hacer que la atención domiciliaria para las personas mayores sea más asequible y actualmente opera en todo el Reino Unido. "La gente pensó que era una historia agradable de contar", dice Jain sobre Cera. Pero dice que, hoy en día, tanto él como Rhino son negocios de 500 millones de dólares. "En realidad, es tanto ayudar a la gente como ganar mucho dinero porque estás resolviendo un problema real".

Sin embargo, el alquiler, un alquiler inútil que agota los ahorros, siguió siendo el enemigo más odiado de Jain. Tenía su pregunta, que era ambiciosa pero simple, como le gustaba que fuera: ¿Qué pasaría si hubiera una manera de ayudar a convertir el alquiler en un camino hacia la propiedad de la vivienda? Simplemente no podía imaginar cómo sería la respuesta.

comparaciones jainistas desde construir una startup hasta armar un rompecabezas. Hay un lío de piezas, cientos de ellas. Pero en un momento dado, un fundador y su equipo deben concentrarse en dónde colocar lo que creen que es la pieza más importante en ese momento. Solo una vez que esté listo, deben seguir adelante y mirar lo que parece ser el siguiente. "Si tratas de unir las piezas desde el principio, no sabrás por dónde empezar", dice Jain. "Hay tantos problemas que sucederán que nunca construirás los cimientos". Y mientras que un emprendedor puede tener una idea inicial, una startup en realidad no sabe al principio lo que construirá. "Imagina un rompecabezas en el que no tienes la imagen", explica, "pero tienes que imaginar cuál es esa imagen".

Jain comenzó a preguntar para ver lo que ya estaba sucediendo en el espacio de propiedad de vivienda. Se apoyó en su red formidable, posiblemente inigualable para su edad (ahora tiene 31 años), pidiendo conexiones y conversaciones. La mayor parte de lo que vio fueron versiones tecnológicas de los sistemas de alquiler con opción a compra, que parecían innovadores y geniales, hasta que parecían inútiles e incluso siniestros. Sintió que los programas se aprovechaban de las personas de bajos ingresos al usar matemáticas casi incomprensibles para aumentar los precios con el tiempo. "Nunca usarías estos programas a menos que sea absolutamente necesario, y esa es la primera señal de que algo es depredador", dice. Eso chocó con los ideales de Jain. "Las empresas de tecnología, en su mejor momento, mejoran la calidad de lo mejor en su clase y democratizan el acceso", dice. "Es decir, si usted es alguien con altos ingresos, querría este producto porque es mejor y más económico. Y si tiene bajos ingresos, también lo quiere porque es mejor y más asequible".

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Así que siguió teniendo conversaciones y apoyándose en su red, y eventualmente desarrolló lo que parecía ser una visión que valía la pena seguir: un programa de recompensas. Habló con Barry Sternlicht, fundador, presidente y director ejecutivo de Starwood Capital Group, quien le contó a Jain sobre Starwood Preferred Guest, el amado programa de recompensas hoteleras que adquirió Marriott International cuando compró Starwood Hotels & Resorts Worldwide en 2016. Jain aprendió cómo los hoteles los grupos y las aerolíneas prosperaron no gracias a las reservas individuales, sino a sus programas de fidelización.

Los consumidores conocen los conceptos básicos de un programa de fidelización. Crea una forma de moneda, a menudo llamada "puntos" (aunque las aerolíneas suelen llamar a los suyos "millas"), que tienen un valor particular. A veces, ese valor se asigna esencialmente internamente; una tarjeta Starbucks Rewards otorga puntos que se pueden canjear por productos Starbucks. Pero el valor de los puntos también puede ser acordado por un par de socios, incluidos dos programas de recompensas distintos. Un programa de hotel podría crear asociaciones con aerolíneas en las que los miembros del hotel intercambien puntos de hotel por una cierta cantidad de millas de esas aerolíneas. El cliente no ve que una vez que ocurre el intercambio, esos puntos son vendidos de una compañía (el hotel) a la otra (la aerolínea).

Dichos sistemas han sido invaluables para las aerolíneas durante la pandemia, cuando United, Spirit, Delta y American Airlines garantizaron sus programas de lealtad para recaudar miles de millones mientras los vuelos estaban en tierra. Según los informes, la oferta de American Airlines en marzo pasado estableció un récord en la industria de la aviación al recaudar $ 10 mil millones.

Jain vio una aplicación directa a los inquilinos que algún día querían ser dueños de una casa, a través de las personas a las que les pagaban el alquiler. Para los propietarios, los inquilinos tienen problemas de compromiso costosos. Según el vástago institucional de bienes raíces multifamiliares Mitchell Moinian (quien es director de The Moinian Group e inversionista en Rhino, y se convirtió en uno de los primeros socios en ayudar a Jain a dar forma al lado inmobiliario de este naciente negocio), alrededor de un tercio de los contratos de arrendamiento en edificios de nivel superior no se renuevan, y esa cifra se expande a alrededor del 50 por ciento de los contratos de arrendamiento en todo el país. Los costos de esa rotación (las vacantes que no ganan nada, el marketing para encontrar nuevos inquilinos) son sustanciales. "Si puede conseguir que un puñado extra de personas se quede un año más, dos años más, una gran diferencia", dice Jain. Y un programa de recompensas es una forma comprobada y popular de inspirar compromiso. Jain imaginó la creación de un programa que vendería sus puntos a los propietarios, quienes luego podrían ofrecer esos puntos a los inquilinos como incentivos para firmar o renovar contratos de arrendamiento o para pagar el alquiler; Al mismo tiempo, pensó Jain, el programa de recompensas podría hacer que sus puntos pudieran canjearse para el pago inicial de una hipoteca, con lo que pensó que también podría ganar dinero si finalmente obtenía una licencia de originador de hipotecas. Los propietarios verían menos rotación; los inquilinos finalmente obtendrían algo a cambio de pagar el alquiler. Todo lo que pensó que tenía que hacer era lograr que los propietarios de bienes raíces se inscribieran en este programa y construyeran a partir de ahí. "Parecía una obviedad", dice.

Llamó a los abogados y les preguntó cómo tenía que arreglar esto. "Entonces nuestros abogados regresan y dicen: 'Oye, me encanta la idea. Puede que no sea legal'", dice Jain. "Y yo estaba como, 'Lo siento, ¿qué?' Aparentemente, legalmente, Jain necesitaba la aprobación explícita de la Administración Federal de Vivienda y Fannie Mae para permitir que las personas pusieran puntos en una hipoteca calificada, de la misma manera que pueden usar legalmente ahorros personales o regalos de sus padres. ("¿Por qué, por cierto, regalos de tus padres?", dice Jain. "Quiero decir, ¿para que los niños ricos puedan obtener beneficios, pero nadie más?"). Lo que parecía simple ahora parecía imposible; los problemas regulatorios se sintieron como un golpe letal. "De repente, mi imagen que había imaginado ya no funcionaba", dice.

Jain fijó su mirada en otra parte, incluida la búsqueda de reformas regulatorias en todo el país para Rhino, de modo que los gobiernos locales exigieran que todos los inquilinos en el área tuvieran acceso a su alternativa de depósito de seguridad. A través de ese proceso, Jain descubrió, para su sorpresa hastiada de Silicon Valley, que los políticos en realidad querían estar al servicio. "No solo decíamos: 'Muévanse rápido, rompan cosas y jódanse, gobierno', sino que en realidad pedíamos ayuda", dice Jain. Y Rhino lo recibió. Fue en ese momento que Jain se volvió a conectar con Tim Mayopoulos, quien recientemente había terminado un mandato de seis años como presidente y director ejecutivo de Fannie Mae y quien estuvo de acuerdo con el pensamiento anterior de Jain: ¿Por qué los puntos de lealtad ganados al pagar el alquiler deberían ser diferentes de los ahorros personales? ? Las ganancias deben ser ganancias, independientemente de la moneda.

Eso renovó la confianza de Jain en lo que había ganado el nombre en código interno de Proyecto Casa, y viajó a una reunión con el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano en Washington, DC, para encontrar una sala llena de funcionarios de alto nivel, incluido el jefe de la FHA y el entonces secretario de HUD, Ben Carson. Parecía que el gobierno no solo quería ayudar sino que necesitaba ayuda. Los jóvenes se estaban perdiendo la oportunidad de crear riqueza a través de la propiedad de la vivienda, arriesgándose tanto a un mayor aumento de la desigualdad como a una economía en la que los boomers pronto podrían tener dificultades para liquidar sus inversiones cuando se jubilen. "Llego a esta reunión y empiezo a darme cuenta de lo importante que es este problema", recuerda Jain.

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Así comenzó una serie de nueve meses de trabajo con equipos de riesgo y políticas federales, haciendo y respondiendo preguntas interminables y haciendo ajustes tras ajustes para garantizar que el programa fuera seguro para los consumidores. La clave era equilibrar la convicción en la visión más amplia y mantener la humildad de saber que era solo una visión, tal vez incluso mal informada, y que la realidad la fracturaría una y otra vez de manera instructiva. "Te sientes emocionado y seguro de que otras personas comparten esa [visión], pero también estás cagado de miedo porque en el fondo de tu cabeza, sabes que estás tratando de descubrir la pieza del rompecabezas en tiempo real", dice. .

Finalmente, Jain envió una carta solicitando la aprobación regulatoria formal. Convencido de que su equipo había hecho todo lo posible para obtener un sí, voló a Chicago para reunirse con Pritzker Realty Group y, por fin, lanzar la obviedad: que debería ofrecer un programa de lealtad a sus inquilinos. Pero mientras estaba sentado solo en su habitación de hotel el día anterior, llegó un correo electrónico de la FHA con un PDF escaneado de su decisión: la solicitud de Jain fue denegada. Tendría que cancelar la reunión del Pritzker. Recuerda haber enviado un mensaje de texto al equipo: "Chicos, creo que Project Casa acaba de morir de nuevo".

Jain llamó a todas las personas con las que había estado en contacto, personas que lo habían ayudado a guiarlo a través del proceso pero que no tenían voz en el fallo. Abogó por otra reunión con el gobierno para poder explicar las intenciones del proyecto; estaba seguro de que algo debía haberse comunicado mal. Pronto tuvo su reunión, en la que hizo un caso apasionado. Y poco después de eso, obtuvo la aprobación oficial de la FHA. Los meses de trabajo realmente habían valido la pena. "Y la ironía es", dice Jain ahora, "si miras hacia atrás hoy, es una pieza tan pequeña".

Por fin, allá por septiembre de 2019, llegó el momento de hablar con las inmobiliarias. Más allá de lo que Jain creía que era el atractivo obvio del programa, había creado una relación y cierta credibilidad con varios propietarios de bienes raíces a través de su trabajo con Rhino. Los amigos de la industria lo alentaron cuando él les presentó el concepto. Eso lo hizo aún más sorprendente cuando, dice Jain, las primeras personas con las que se reunió oficialmente le dijeron que era la idea más estúpida que habían escuchado.

Reflexionando sobre sus errores de esos primeros lanzamientos, Jain ve dónde se equivocó. Por un lado, se olvidó de su audiencia. Sus primeros lanzamientos jugaron con el valor que el programa de recompensas proporcionaría a los inquilinos, pero dio un poco por sentado el beneficio para los propietarios (disminución de la facturación). Estaba atónito por su escepticismo; lo peor de todo, algunos se preguntaron en voz alta si querían fomentar la propiedad de vivienda en absoluto. (Su pensamiento fue: más propietarios equivalen a menos inquilinos). Pero durante unos tres meses, perfeccionó su presentación y analizó la gran cantidad de preocupaciones de los propietarios. Comenzaron a ver la promesa, aunque la mecánica necesitaba refinarse. Pero aun así no se inscribieron. "Nadie quiere ser el primero, a excepción de un grupo muy raro", dice Jain. Así que se apoyó en los propietarios que estaban involucrados en Kairos, personas como Barry Sternlicht, para que se unieran, y una vez que lo hicieron, dejó que FOMO convenciera lentamente a los demás.

Jain también sabía que para que algo de esto funcionara, necesitaría que los inquilinos realmente participen en un programa en el que el alquiler gana puntos que se pueden gastar en hipotecas. Pero si bien la propiedad de la vivienda puede haber sido un objetivo muy arraigado, también era el tipo de cosa que los jóvenes suelen postergar. El equipo escuchó de clientes potenciales que el programa parecía interesante y que podrían inscribirse cuando fueran mayores. Esto hizo que Jain se preguntara: ¿Por qué tenemos que decirte qué hacer? Sí, el programa podría permitirle a alguien ganar puntos sin precedentes con un gasto enorme; eso no seria nada. Pero, ¿por qué diseñar un programa en el que deba usar esos puntos sobre la propiedad de la vivienda, en lugar de uno en el que pueda hacerlo? Quería ofrecer no una orden sino una opción.

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Jain necesitaba encontrar otras cosas por las que las personas pudieran canjear los puntos del programa, pero el mayor ecosistema de recompensas era otra incógnita que tendría que explorar. Se acercó a Dave Canty, un veterano del programa de recompensas que había ayudado a diseñar el programa SPG, construir AutoZone Rewards, diseñar y dirigir el lado de lealtad de TrueBlue de JetBlue y dirigir los programas de lealtad de InterContinental Hotels Group a nivel mundial, cada uno de los cuales tiene millones de miembros. y genera miles de millones en ingresos. "Creo que a los dos minutos de escuchar cuál era la visión, estaba totalmente de acuerdo", dice Canty, quien se unió como director de lealtad del proyecto.

Canty sabía que los principales programas de recompensas dependían en gran medida de personas mayores de 50 años. Dada la demografía comparativamente joven de los inquilinos, eso presentaba una oportunidad de construir algo para una nueva generación y guiarla hacia las etapas más establecidas de la edad adulta. "La forma en que me acerqué a este programa es: ¿Cómo puedo armar un programa que sea relevante desde su primer pago de alquiler hasta la propiedad de la vivienda?" dice Canti. Mientras que algunas empresas pueden ver un programa de fidelización como un costo de hacer negocios y desarrollar su cartera de ofertas al ver lo que sus pares ya habían hecho, Canty quería ser más selectiva y construir a partir de lo que estos posibles clientes querrían canjear más. "La redención genera lealtad", dice Canty. Se preguntaría, ¿Qué querría yo? O le preguntaría a su hija Gen-Z qué querría ella.

Un espacio obvio era viajar, por lo que Canty se apoyó en sus contactos anteriores para comenzar a lanzar. Jain también incorporó a Brian Kelly, fundador del sitio web The Points Guy, como asesor senior de lealtad. Kelly vio dos objetivos particularmente atractivos: American Airlines y Hyatt Hotels, que tienen algunos de los puntos más valiosos de cualquier aerolínea u hotel independiente, según los analistas de The Points Guy; negoció presentaciones y reuniones. Jain, Canty, Kelly y Tina Moore, quien fue contratada para ser directora senior de lealtad y asociaciones, divididas y conquistadas.

Era el tipo de venta que requería que los socios miraran hacia el futuro. Pero al querer ayudar a las personas más jóvenes en particular, dice Jain, "construimos un canal de distribución para llegar a los millennials y a la generación Z al que nadie más tenía acceso, alrededor de su gasto más grande, con un programa en el que iban a ganar muchos puntos". en." En última instancia, fue una propuesta convincente. Algunos de los programas de aerolíneas y hoteles más grandes se asociaron con el programa de recompensas, incluidos American Airlines y Hyatt. La variedad de opciones sobre cómo usar los puntos (en alquiler, pago inicial, viajes, clases de gimnasia) se expandió y comenzó a sentirse como un centro central no solo para alquilar sino también para vivir. Dejaron de llamar al programa Proyecto Casa y le dieron un nombre propio: Bilt.

Al mismo tiempo, el equipo de Bilt quería ir aún más grande: crear no solo un programa de recompensas, sino también una tarjeta de crédito a través de la cual esos puntos pudieran ganarse aún más rápido. Eso agregaría un flujo de ingresos: Bilt ganaría dinero cada vez que alguien usara la tarjeta en cualquier compra, a través de las tarifas comerciales que las tiendas pagan a las compañías de tarjetas de crédito por procesar una compra. También aceleraría, más allá del programa de recompensas de referencia, la rapidez con la que los clientes acumularían puntos. Eso generaría dinero y, si se lanzara simultáneamente con el programa de recompensas, sería una ayuda inmediata para crear la "adherencia de marca" que Bilt buscaba crear en un espacio que tenía pocas o ninguna marca, a diferencia de casi todos los demás mercados en la Tierra. es deportes, bebidas o bebidas deportivas.

Para hacer una tarjeta de crédito con la marca Bilt, entre la multitud de organizaciones con las que necesitaría trabajar, Bilt necesitaba particularmente un banco y un emisor de tarjetas de crédito. Jain consiguió una reunión con US Bank, en parte a través de una conexión hecha por Roger Goodell, el comisionado de la NFL y miembro de la junta del estudio de riesgo Kairos. Jain y su equipo entraron y una vez más lanzaron apasionadamente hasta que supieron exactamente qué tan equivocados estaban en algo, momento en el que volvían a la pizarra proverbial (o, a veces, literal), reelaboraban lo que tenían y luego repetían. "Fueron como meses en los que el equipo de US Bank fue muy amable con nosotros, entretuvo la conversación y reconoció claramente que no teníamos nuestros modelos financieros correctos", dice Jain. Con el tiempo, las cosas comenzaron a alinearse.

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Un proceso similar sucedió con Mastercard. A través de un socio comercial mutuo, Jain conoció a Sherri Haymond, vicepresidenta ejecutiva de asociaciones digitales de Mastercard, a quien Jain describe como el "hada madrina" de Bilt. Se conocieron poco antes de que comenzara la pandemia y desarrollaron una asociación casi por completo a través de llamadas telefónicas y FaceTime. Lentamente, las dos compañías elaboraron un flujo de pago, uno que permitiría a las personas pagar el alquiler con la tarjeta sin cargo. Eso también sería una bendición para ayudar a las personas a mejorar su puntaje crediticio; contar el alquiler podría mejorar drásticamente el puntaje de uno, lo que podría permitirles recibir una mejor tasa en una hipoteca, ahorrando potencialmente hasta decenas de miles de dólares en intereses (además de puntos potencialmente canjeables para el pago inicial). Convenientemente, Mastercard había adquirido SessionM, una plataforma de lealtad utilizada por socios como Starbucks, y pronto adquiriría Finicity, que tenía una gran experiencia en la agregación de datos para hipotecas.

Aparentemente, había un sinfín de cosas más por descubrir. Los propietarios necesitaban que Bilt se sincronizara con sus diversos sistemas de software de contabilidad y procesamiento de pagos obsoletos. La compañía ideó una forma de garantizar que las personas no se endeudaran debido a los pagos de alquiler. Tuvo que construir físicamente una tarjeta, incluida una banda magnética azul bebé personalizada, en medio de una escasez mundial de chips. Necesitaba una aplicación que realmente explicara cómo usar los puntos. Creó un programa donde artistas jóvenes especialmente seleccionados podían vender arte exclusivo por puntos dentro de esa aplicación, así como una colección exclusiva de decoración para el hogar. Siguió lanzando y ampliando la cantidad de propietarios de bienes raíces y socios de recompensas involucrados, que a menudo tenían sus propios requisitos corporativos o legales y restricciones de privacidad de datos y lo que sea.

En el camino, Jain recordó una lección que le enseñó cuando era niño su padre, Naveen, quien fundó la compañía InfoSpace durante la burbuja de las puntocom de los noventa y, según los informes, se convirtió en multimillonario. (Ahora es director ejecutivo de la empresa de tecnología de la salud Viome, que él mismo fundó). Ankur recuerda: "Estaba aprendiendo y simplemente yendo a la oficina, y él dijo: 'En cada asociación, cada parte interesada tiene quizás dos o tres cosas realmente les importa, y el resto son fungibles. A veces te dirán cuáles son; a veces no lo harán. El noventa y cinco por ciento de las veces, dos de las tres [cosas que les importan] están en desacuerdo directo, por lo que solo te enfocas en una y el resto fluye". "

En el caso de Bilt, no se trataba solo de las posibles contradicciones internas de cada socio individual. Era una vasta colección de necesidades en competencia. Pero resultó que, si respondías con una hipótesis muy clara pero siempre adaptable y seguías tratando de rotar cada pieza del rompecabezas de la manera correcta (y, claro, tal vez tirabas o modificabas una pieza si era absolutamente necesario), un simple sin embargo, podría aparecer una posibilidad compleja: todos podrían ganar dinero recompensando a los inquilinos confiables por hacer lo que ya hicieron.

La mayoría de las personas recuerdan lo inteligentes que pensaban que eran hace unos años y se ríen. Es una especie de reflexión que uno experimenta sólo ocasionalmente. Pero como dice Jain, pasó los últimos tres años mirando hacia atrás casi todas las semanas y dándose cuenta de lo ingenuo que había sido unos días antes. Luego, energizados por esas epifanías o alguna información nueva o una idea emocionante, él y su equipo saldrían corriendo, solo para chocar con otra pared de ladrillos. Se frotaban la cabeza, planeaban lo que parecía un camino más inteligente y luego... ¡golpe !

Pero con el tiempo, el equipo de Bilt podría dirigir sin problemas a un arrendatario, un regulador, un banco, un socio del programa de recompensas y una compañía de tarjetas de crédito a través de la propuesta de valor. Las paredes de ladrillo se erosionaron en baches predecibles, o al menos en los que el equipo ahora estaba lo suficientemente informado como para saber que podía manejar sin perder demasiado impulso. "Ese es el momento en que sentimos, creo que estamos listos para el lanzamiento", dice Jain.

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El 22 de junio, Bilt Rewards y Bilt Mastercard debutaron con puntos que podían canjearse a través de más de cien aerolíneas y hoteles, además de socios de clases de fitness y otras opciones de canje, incluido, sí, un pago inicial de una hipoteca. Se jactaba de una relación con una colección de propietarios de bienes raíces cuyas propiedades sumaban dos millones de unidades de alquiler que implementarían el programa durante el verano y el otoño.

Fue un éxito, y solo el comienzo. Jain mantuvo su convicción y su incertidumbre. Un par de semanas antes del debut, exhausto pero entusiasmado, predijo: "En el lanzamiento, nuestras hipótesis estarán equivocadas en otras cinco formas. Pero nos adaptaremos entonces".