¿Cuánto dinero vale realmente un buen líder? Desglosando el valor de un buen liderazgo en dólares y sentido.

Gordon Bethune había heredado un desastre. Cuando asumió el cargo de director general de Continental Airlines en 1994, estaba tomando la decisión de hacerse cargo de una empresa que perdía casi 55 millones de dólares al mes. La quinta aerolínea más grande de EE. UU. tenía demasiados aviones que volaban en rutas no rentables. Su puntualidad ocupó constantemente el último lugar entre las 10 principales aerolíneas, con un costo promedio de $6 millones por mes en gastos adicionales por maletas mal conectadas, hoteles, horas extra y pérdida de ingresos debido a vuelos cancelados. Continental también ocupó el último lugar en servicio, quejas de clientes y equipaje mal manejado. Estuvo a punto de declararse en quiebra por tercera vez en 10 años.

Según la mayoría de las cuentas, Bethune diseñó uno de los cambios corporativos más dramáticos de la historia, en gran parte al desbloquear el valor de los 45,000 empleados de Continental, cuya contribución había sido rechazada por lo que él denominó "administración enclaustrada".

"Las operaciones deficientes fueron y son el resultado de la mala moral en la fuerza laboral y la administración", dice Bethune. "Tenía que hacer que la gente se concentrara en el único objetivo de hacer que la aerolínea funcionara a tiempo. Tenía que hacer que los empleados creyeran lo que decía".

"Después de dos quiebras, era como tratar con niños abusados: simplemente no te creen", agrega. "Para ellos, yo era solo otro tipo con un traje italiano".

Según los informes, el predecesor de Bethune, Robert R. Ferguson III, había sido expulsado después de tres años y medio al mando. Los artículos de Bloomberg Businessweek de esa época se referían a él como un director ejecutivo "contundente y, a menudo, quisquilloso", que "parecía distante de las bases y era conocido por humillar públicamente a los gerentes".

Bethune era más o menos lo contrario. Ex oficial de mantenimiento de aeronaves de la Marina, había ascendido en los rangos de la industria y disfrutaba de una interacción constante con los empleados de Continental. "No puedes tratar a tus empleados como siervos", dice. "Tienes que valorarlos. Sé que si hago enojar a un mecánico, tardará el doble en arreglar algo. Eso es Human Nature 101. Si los empleados son hostiles, harán todo lo posible para fastidiarte".

Foto cortesía de Gordon Belhune

Comenzó a ofrecer dinero de bonificación a cada empleado de Continental por cada mes que la aerolínea mostrara un desempeño puntual entre las cinco principales de las 10 aerolíneas medidas por el Departamento de Transporte. También comenzó un plan de participación en las ganancias, una vez que hubo ganancias para compartir.

En 1995, Continental ocupó el primer lugar en puntualidad entre las principales aerolíneas. Al publicar su primera ganancia en 10 años, la compañía obtuvo ingresos récord durante 11 trimestres consecutivos, aumentando el precio de sus acciones de $3,25 a más de $50. Siguieron clasificaciones altas en satisfacción de clientes y empleados.

"Empecé a darles a todos dinero extra y mejoré sus vidas", recuerda Bethune. "Podíamos pagarlo porque habíamos estado pagando aún más dinero por los empleados descontentos.

"Tenemos a los gerentes, los clientes y los empleados en el mismo barco: todos ganan, o nadie gana", agrega. "Es como el fútbol americano. Antes de cada jugada, hay una reunión. ¿A quién dejan entrar en la reunión? Todos en el equipo, no solo los peces gordos en el backfield. Porque todos necesitan conocer el plan, y así es como operamos la empresa". ."

Bethune se retiró en 2004, pero su estilo y sustancia lo han convertido en una leyenda en la industria de las aerolíneas. También lo convierten en un representante de la noción de que un buen liderazgo tiene un efecto demostrable en los resultados de una empresa.

Liderazgo Cuantificado

¿Se puede demostrar que un buen liderazgo aumenta las ganancias? Durante más de 30 años, Gallup ha realizado investigaciones con más de 17 millones de empleados sobre el grado en que están emocionalmente comprometidos con los objetivos de su empresa. Entre los hallazgos:

• Los empleados "comprometidos" son más productivos, más rentables y más centrados en el cliente.
• Los empleados "activamente desconectados" erosionan los resultados de una organización, por una suma de más de $ 300 mil millones anuales solo en los EE. UU.
• Las empresas que involucran activamente a los empleados en sus operaciones tienen una tasa de crecimiento de EPS 3,9 veces mayor, en comparación con las organizaciones de la misma industria con menor compromiso.

"He investigado mucho sobre las diferentes formas en que se administran las organizaciones y cómo involucras a las personas para que contribuyan a su éxito", dice Bill Pasmore, vicepresidente senior del Centro para el Liderazgo Creativo. "Descubrí que los líderes que toman decisiones para operar de una manera más participativa, que operan con principios de alto compromiso, frente a las burocracias que tratan a las personas como si fueran engranajes de una máquina, ven una mejora del 30 por ciento en el desempeño ."

En su informe de 2009 "Cómo los líderes extraordinarios duplican las ganancias", Jack Zenger, Joe Folkman y Scott K. Edinger citan un estudio que realizaron para un banco comercial Fortune 500. Después de una larga evaluación, dividieron a los líderes del banco en el 10 por ciento mejor y el 10 por ciento peor y encontraron que:

• Más del 50 por ciento de los empleados que pensaron en renunciar informaron a los líderes en el 10 por ciento inferior. Un poco más del 15 por ciento que pensó en dejar de fumar se ubicó en el 10 por ciento superior.
• Los departamentos de los peores líderes experimentaron pérdidas netas anuales promedio de $1,2 millones, mientras que los de los mejores líderes obtuvieron ganancias netas de casi $4,5 millones.
• Alrededor del 37 por ciento de los empleados encabezados por el 10 por ciento inferior dijeron que estaban satisfechos con su salario. Casi el 60 por ciento de los que dijeron estar satisfechos con su salario fueron liderados por el 10 por ciento superior.

Los líderes del 10 por ciento superior no necesariamente pagaban más a los empleados más felices, escriben Zenger, Folkman y Edinger: "En realidad, a menudo son la prueba viviente del viejo dicho: 'No puedes pagarme lo suficiente para trabajar por eso". persona.'"

El buen liderazgo tiene un valor comercial innegable, confirma Tasha Eurich, psicóloga, entrenadora ejecutiva de Fortune 500 y autora del libro Bankable Leadership: Happy People, Bottom-Line Results, and the Power to Deliver Both de 2013.

"Los buenos líderes crean prosperidad, y no se define solo por el dinero, sino por la salud emocional de sus empleados. Los buenos líderes tratan a los empleados como seres humanos y los aprecian al crear un entorno en el que la gente quiere estar", dice Eurich. "Un buen liderazgo crea empleados felices, que crean clientes felices y, en última instancia, accionistas felices".

Foto cortesía de Gordon Belhune

El estilo correcto (y el incorrecto)

¿Qué estilo de liderazgo es mejor para el compromiso? Robert Hogan, psicólogo y autoridad mundial en liderazgo y eficacia organizacional, encuestó a más de 1000 empleados sobre las personalidades de sus mejores y peores jefes. Encontró que la personalidad del gerente es un predictor valioso del compromiso de los empleados. Los gerentes que tendían a ser tranquilos, enfocados en el negocio, organizados y dispuestos a escuchar tenían tres veces más probabilidades de tener grupos de trabajo altamente comprometidos, en comparación con los gerentes descritos como manipuladores, arrogantes, distraídos y demasiado buscadores de atención.

"Los jefes arrogantes tienden a culpar a los demás por sus errores, sobreestiman su competencia y carecen de un sentido de lealtad al equipo", escribe Hogan en su estudio. "Los gerentes manipuladores a menudo ignoran los compromisos, tuercen las reglas e ignoran las preocupaciones de los demás. Estas tendencias socavan la confianza entre gerentes y empleados y pueden dañar el compromiso".

En Bankable Leadership, Eurich describe dos arquetipos, uno en cada extremo del espectro, ambos igualmente ineficaces.

Primero, está el "padre genial", que se enfoca en la felicidad del equipo a toda costa. "No establecen expectativas, no dan retroalimentación honesta ni toman decisiones difíciles", dice ella. "Puede sentirse agradable al principio, pero tan pronto como necesites una respuesta dura pero verdadera, él o ella se congelará como un ciervo ante los faros".

Luego está el tipo de jefe "rastro de cadáveres". "Este líder requiere horas extenuantes, nunca está satisfecho y retiene el reconocimiento", dice Eurich. Los líderes de este tipo pueden ayudarlo a "mejorar su juego" inicialmente, explica, pero a largo plazo, generan resultados tan agresivos que sufre tanto físicamente por el exceso de trabajo como mentalmente por la falta de aprecio.

El líder "financiable" puede moverse hacia el medio, sostiene Eurich, comprendiendo y cuidando a los miembros del equipo mientras establece objetivos de desempeño agresivos. "Piense en el mejor gerente que haya tenido", dice ella. "Él o ella podría haber sido una contradicción ambulante. Brindan reconocimiento y empujan por el logro continuo. Te ayudan a tener éxito y a aceptar la responsabilidad de tus éxitos y fracasos".

Pero tenga cuidado con cualquier enfoque único para todos, dice Barbara Kellerman, profesora de liderazgo público en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Las soluciones para un liderazgo efectivo en una empresa de suministros de plomería de 20 personas serán muy diferentes a las de una empresa de tecnología multimillonaria. Kellerman, quien ha escrito más de 15 libros sobre liderazgo, también arroja agua fría sobre la idea de que cualquier caballero corporativo con una brillante armadura probablemente salvará el día. "Cuanto más tiempo estoy en el campo, la 'industria del liderazgo' lo llamo, menos me persuaden a hablar de un líder como una persona santa y sorprendente", dice ella. "Es perfectamente idiota".

El coach ejecutivo Ray Williams, columnista de Psychology Today , sostiene que nuestra imagen de un buen líder empresarial se ha vuelto disfuncional. Incluso llega a decir que hay un aumento de psicópatas en la clase de liderazgo empresarial.

"Si quitas las tendencias violentas que son el sello más inquietante del psicópata, encuentro muchos de los otros síntomas en la sala de juntas de hoy", dice. "El narcisismo extremo, el encanto, la agresividad, la falta de conciencia. Estos son vistos como rasgos valiosos en un líder hoy".

La necesidad de ser el centro de atención, el estatus de celebridad, atribuirse el mérito del trabajo de los demás, culpar a los demás cuando las cosas van mal: estos rasgos de personalidad son típicos de los psicópatas, añade Williams. "Cuando las empresas reclutan líderes, tienden a valorar mucho a las personas que son despiadadas, que pueden tomar decisiones difíciles, que a veces pueden ser perjudiciales para miles de personas, y que no pierden el sueño".

Pasmore adopta una postura similar. "Los líderes pobres desarrollan una cultura de arrogancia y protección. Piensan que no pueden hacer nada malo y contratan hombres que sí piensan como ellos. Creen que fueron contratados porque tenían todas las respuestas", dice. "Esa creencia causa la mayoría de los problemas que vemos en el desempeño organizacional".

Nuevas métricas

Williams cree que una tendencia de contratación de ejecutivos puede superar el mal comportamiento tan evidente en la oficina de la esquina: la aparición lenta y constante de mujeres en la suite ejecutiva.

"Rara vez encuentras a un psicópata que sea mujer", señala. "Cuanto más equilibremos la balanza y tengamos líderes femeninas, mejor estaremos".

Las mujeres que toman decisiones, dice Williams, "tienden a ser más colaboradoras y pacificadoras. Creo que en los tiempos modernos necesitamos más líderes así, en lugar del enfoque feroz de ganar/perder de aniquilar a la competencia. No creo que el mundo de negocios ha sido bien atendido por ese modelo".

Cita el innovador informe de 2004 del grupo consultor Catalyst "The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity". Concluyó que las empresas con la mayor diversidad de género en la parte superior tenían, en promedio, un 35 % más de retorno sobre el capital y un 34 % más de retorno total para los accionistas que aquellas con la menor diversidad de género en la parte superior.

Claramente, aquellos en posiciones de liderazgo en empresas públicas enfrentan una presión enorme, a menudo insuperable, para mostrar una mejora trimestral. Sin embargo, algunos expertos en liderazgo lamentan lo que Williams llama "cortoplacismo" y todos los factores importantes que ignora.

Kellerman de Harvard cree que los líderes empresariales deben ser juzgados por medidas distintas al desempeño del mercado. "¿La empresa es socialmente consciente? ¿Contamina? ¿Está plagada de codicia? ¿Cuida a sus empleados? ¿Es caritativa?" pregunta Kellerman. "Es razonable invocar esas medidas al evaluar a los líderes".

De hecho, hay una definición mucho más amplia de buen liderazgo que descartamos. "Los juicios instantáneos son cada vez más breves", sostiene Williams. "Hubo un tiempo en que las empresas podían tener planes a largo plazo".

Debería ser justo preguntarle a un líder qué tipo de impacto tiene su empresa en el bienestar de la comunidad, agrega Williams: "Los grandes resultados financieros no tienen por qué estar reñidos con hacer una contribución significativa a la comunidad y al medio ambiente".