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El verdadero liderazgo requiere dejar ir el control Los líderes no controlan tanto como ellos (y nosotros) pensamos que lo hacen. Y eso es bueno.

Por Neil Chilson

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

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¿Existe algún tipo de organización más preocupada por el control que el ejército? Los militares tienen una jerarquía de rangos predeterminada y estática, buscan entrenar soldados en conjuntos de habilidades específicas y tienen una cadena de mando que dicta quién está al mando. Y, sin embargo, en situaciones complejas, incluso los militares aprecian que cuando hay mucho en juego, el verdadero liderazgo requiere soltar el control.

El general Stanley McChrystal se dio cuenta de esto cuando, a pesar de tener una superioridad abrumadora en potencia de fuego, mano de obra, inteligencia y recursos, la Fuerza de Tarea del Comando de Operaciones Especiales Conjuntas que dirigió en Irak fue continuamente sorprendida por el líder terrorista iraquí Abu Musab al-Zarqawi y otros miembros de Al Qaeda. en las fuerzas de Irak. El Grupo de Trabajo no pudo mantenerse al día con las fuerzas extremistas más pequeñas y mal entrenadas de al-Zarqawi. McChrystal identificó una de las causas de la lentitud del Grupo de Trabajo: la necesidad de que el mando superior apruebe todas las decisiones importantes. El ejercicio de control por parte de los principales comandantes, específicamente, el propio McChrystal, fue una responsabilidad táctica. Si bien el hecho de que le pidieran que aprobara decisiones lo hacía sentir importante y como un líder, se dio cuenta de que a menudo se limitaba a aprobar las recomendaciones mejor informadas de su equipo de confianza. Ese obstáculo no solo no agregaba valor, sino que también paralizaba a los soldados en el campo, impidiendo respuestas rápidas a las circunstancias cambiantes.

Si bien la tecnología de la información moderna le dio a McChrystal la capacidad de saber mucho más sobre las acciones individuales de las unidades en el terreno, esa transparencia no sustituyó a la toma de decisiones más cercana a la situación. Llevar todas las decisiones a los comandantes, o incluso a la Casa Blanca, simplemente no escalaba.

En cambio, McChrystal descentralizó la toma de decisiones, asegurándose de que sus equipos tuvieran una cultura compartida, entendieran claramente la misión general y compartieran información de manera transparente. Luego confió en sus equipos para tomar decisiones en el campo de rápido desarrollo en el que se encontraban. Esto aceleró la toma de decisiones y permitió al Grupo de Trabajo lograr un progreso real contra Al-Qaeda en Irak.

El control relajado de McChrystal permitió que una organización jerárquica demasiado rígida demostrara lo que se llama "orden emergente", un tipo de organización que se forma a medida que las unidades encuentran formas efectivas a lo largo del tiempo, en lugar de simplemente seguir un diseño impuesto desde arriba. La forma en que transformó el Grupo de Trabajo es un excelente ejemplo de cómo liderar en un mundo de complejidad.

La ilusión que se desvanece del liderazgo en control

Nuestro mundo cada vez más complejo ha hecho más obvio lo que siempre ha sido el caso: los líderes no controlan tanto como ellos (y nosotros) pensamos que lo hacen. Esto puede crear relaciones confusas entre los líderes y sus líderes. Por ejemplo, los líderes se sienten reconfortados por la creencia de que tienen el control (y eso también alimenta sus egos). Y debido a nuestros instintos tribales y la atracción por las narrativas simplificadas del "Gran Hombre", muchos seguidores quieren creer que los líderes tienen el control. Pero el liderazgo no es tan sencillo. En cualquier organización compleja, su líder debe delegar enormes cantidades del control que nominalmente ejercen. Como resultado, las personas que sirven a ese líder son esenciales para la misión del líder, y la autoridad del líder depende de la voluntad de seguir de los seguidores.

La tecnología de la información moderna ha socavado estos malentendidos. En el pasado, los egos de los líderes se salvaron por la falta de información. Los líderes a menudo pensaban que tenían el control porque no tenían información real sobre lo que controlaban nominalmente. La jerarquía y el mando y control eran lo mejor que podíamos hacer, y nadie pensó mucho en el poco control que ejercían.

Irónicamente, el aumento del flujo de información ha creado un aferramiento inicial al control. Un general de la Guerra Civil no tenía forma de microgestionar de manera plausible las unidades en una misión. Las operaciones se descentralizaron por necesidad. El auge de la infraestructura de comunicaciones e información en tiempo real pareció eliminar esa necesidad. La idea de McChrystal fue que, de hecho, incluso con información adicional, la toma de decisiones descentralizada seguía siendo vital.

El aumento del flujo de información también ha socavado la ilusión de que los líderes tienen el control al colocar a las personas en todos los niveles de liderazgo en un campo de juego más nivelado, al menos en la batalla de las comunicaciones. Cualquiera puede criticar pública y directamente a los líderes en las redes sociales. Ese tipo de expresión puede llegar a ser bastante poderosa a medida que otros en línea refuerzan y repiten el mensaje. Tal vez sea un poco exagerado decir que los tweets pueden derrocar gobiernos, pero los movimientos en línea descentralizados ciertamente han amplificado las historias que derribaron a personas que han sido poderosas y "en control" durante décadas; solo piense en el movimiento #MeToo.

Los beneficios comerciales del liderazgo sin control

La idea de que las organizaciones innovadoras se beneficien del liderazgo sin control no es completamente nueva. "Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo", señala la profesora de administración del MIT, Deborah Ancona, y sus colegas en su artículo de Harvard Business Review de 2019 sobre "Liderazgo ágil". Ancona y sus colegas estudiaron el laboratorio de I + D de Silicon Valley PARC y la empresa privada de ciencia de materiales WL Gore & Associates. Destacan dos ambientes ricos en estructura y cultura que posibilitan el orden emergente. Estas características incluyen:

  • Liderazgo distribuido en todos los niveles de las organizaciones bastante planas.
  • Valores culturales ampliamente compartidos y reglas simples (como la regla de Gore de que los contratos con socios deben ser justos para el socio)
  • Muchas pequeñas apuestas y experimentos dirigidos por cualquiera que tenga una idea.
  • Empleados que son libres de pasar de proyectos menos prometedores a proyectos más prometedores a voluntad.
  • Normas sólidas para la toma de decisiones colectivas
  • Financiamiento que se expande para proyectos que ganan fuerza y personal
  • Grandes inversiones en tutoría e intercambio de información

Según los autores, estas características en PARC y Gore han permitido "un todo más grande que la suma de sus partes" que es adaptativo, innovador y ágil. Cerca del final de su artículo, señalan:

"Los académicos usan la palabra 'emergencia' para describir un proceso por el cual el orden a nivel del sistema surge de la interacción individual en niveles más bajos de agregación. Vimos ese juego en PARC y Gore ".

Consejos para los líderes: piense en procesos, no en productos

El orden emergente no siempre produce resultados atractivos. De hecho, los buenos resultados para problemas complejos a menudo requieren tolerancia al desorden y la aceptación de la falta de control. Una forma de aumentar nuestra tolerancia del desorden que a menudo es necesario para facilitar el orden emergente es participar en el proceso de pensamiento.

Tendemos a ver el mundo como compuesto de objetos o resultados y nos enfocamos en su naturaleza estática. Pero todos los objetos que te rodean pueden verse como una serie de cambios a lo largo del tiempo. Esto es cierto para los objetos inanimados, como una taza de café, pero es especialmente cierto para los seres vivos. Centrarse en los procesos ayuda a reforzar que el cambio es inevitable, incluso en objetos que parecen permanentes. El hierro se oxidará; la piedra se derrumbará; incluso los diamantes no son para siempre. Si está demasiado concentrado en cómo son las cosas, puede juzgar mal en qué se convertirán. Pensar en el mundo que nos rodea como compuesto por procesos también revela la interconexión de lo que a menudo parecen cosas discretas. En particular, puede ayudarnos a apreciar cómo nuestras acciones moldean las cosas y las personas con las que interactuamos, y cómo nos moldean a nosotros.

En resumen, ver los procesos en lugar de las cosas nos ayuda a tener una visión del mundo más conectada, dinámica y emergente, que a menudo es la visión más realista. Esto puede ayudarnos a tolerar un poco de desorden y evitar mejor la ilusión de control.

Este ensayo fue adaptado del nuevo libro de Chilson, Getting Out of Control: Emergent Leadership in a Complex World .

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