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'Renunciaré si me obligan a volver': lo que está en juego en el debate sobre el 'futuro del trabajo' A medida que las empresas deciden cómo, cuándo y dónde deben trabajar en un mundo posterior a una pandemia, es fundamental mantener el énfasis en la cultura empresarial.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

piranka | Getty Images

Tuvimos un grupo de amigos para cenar el otro día, y la conversación se centró en el trabajo, como sucede a veces. "No veo la hora de volver a la oficina", dijo un amigo, que trabaja en una empresa de tecnología . "De ninguna manera", dijo otro, que trabaja en un bufete de abogados de tamaño mediano. "Dejaré si me hacen volver".

"Bueno", dijo un amigo que lidera un equipo de experiencia del cliente , "creo que lo que realmente necesitamos es flexibilidad . Estoy agotado. Mi equipo está agotado. Sé que nuestros clientes pueden darse cuenta y está empezando a dañar el negocio ".

Nuestros amigos alrededor de la mesa asintieron. Nos dimos cuenta de que esto era lo que realmente estaba en juego en el debate. La gente ha pasado el último año y medio discutiendo sobre si el trabajo remoto seguirá siendo permanente, pero eso ha ignorado en gran medida una pregunta más existencial. Esto no es solo una cuestión de cómo trabaja la gente, es que la forma en que trabaja la gente afecta a sus clientes y si esos clientes se mantienen leales.

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Somos dos ex CMO de organizaciones muy diferentes: Eric ha supervisado el marketing en empresas orientadas al consumidor como Bonobos y Cathy en localidades como la Autoridad de Visitantes y Convenciones de Las Vegas. Entendemos la complejidad que rodea a la percepción de la marca y creemos que la salud de la cultura interna de una empresa es uno de los factores más importantes. Esto debería agregar una nueva dinámica a la conversación que todos tenemos sobre el trabajo, porque las decisiones que tomen las empresas hoy definirán su cultura y, por lo tanto, su relación con sus clientes en los años venideros.

Este es un momento delicado. Las empresas están decidiendo cómo sus equipos deben operar e interactuar, incluso si los empleados deben estar en sus oficinas físicas o con qué frecuencia, y lo están inventando sobre la marcha. Algunos, como Twitter y Shopify, permiten que los empleados trabajen desde cualquier lugar de forma indefinida (al menos en el momento de esta publicación). Otros, como Nike o Google, están invirtiendo en espacios de oficina rediseñados. Pase lo que pase, nadie parece pensar que el trabajo volverá a su forma anterior a COVID, con personas atrapadas en un edificio físico de nueve a cinco, de lunes a viernes. El informe The Future of Work after COVID-19 del McKinsey Global Institute estima que del 20 al 25 por ciento de la fuerza laboral en las economías avanzadas podría trabajar desde casa entre tres y cinco días a la semana, sin pérdida de productividad.

Mientras todo esto sucedía, no podíamos dejar de pensar en el comentario que hizo nuestro amigo de atención al cliente en la cena. Cuando los equipos están agotados, los clientes se dan cuenta y el negocio sufre. Nos preguntamos: a medida que las culturas laborales continúen cambiando, ¿cómo cambiará la percepción de las marcas por parte de los consumidores? Cuando planteamos esto a nuestra extensa red de conocidos, colegas y amigos, encontramos pocas personas pensando en la pregunta. Pero una vez que lo mencionamos, todos querían respuestas.

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Para salir de nuestras propias cabezas, contactamos a varios de nuestros colegas que se desempeñan en varios roles de liderazgo senior o C-suite. Eso incluyó al ex CMO de OpenTable, un director gerente de Google, el CEO de H&R Block, el CMO de Penguin Random House y el CEO de Bonobos. Hablamos con ellos sobre los cambios culturales específicos que están viendo en su empresa y cómo esos cambios podrían influir en las percepciones de su marca. Si bien nadie tiene respuestas definitivas, nos ayudaron a identificar aspectos clave que los líderes deben considerar mientras logran el equilibrio entre lo que los empleados dicen que quieren y lo que sentirán sus clientes.

Este es un tema en el que todo líder debería estar pensando. No hay respuestas correctas, pero hay un resultado correcto. Todo puede cabalgar sobre él.


Puede ser dificil de ver una línea directa desde la cultura corporativa hasta la percepción del consumidor. Así que comencemos con dos ejemplos.

Primero, está el campo más obvio: el comercio minorista. Los empleados que se reúnen con los clientes también son responsables de representar los valores de una marca, y los empleados descontentos ofrecerán experiencias desagradables. En H&R Block, por ejemplo, el director ejecutivo Jeff Jones se preocupó de que después de un año de no interactuar directamente con las personas, su personal "puede haber perdido algunas de esas habilidades". Es por eso que ahora piensa mucho en "las cosas humanas básicas" que necesita fomentar entre su equipo para asegurarse de que sus profesionales de impuestos estén a la altura de las expectativas de los consumidores.

Lo mismo ocurre en entornos no minoristas, porque si bien estos trabajadores pueden no interactuar directamente con los consumidores, sí fabrican productos que los consumidores usan. En Google Travel, que es el departamento que crea las herramientas de viaje del gigante de las búsquedas, el director gerente Rob Torres siempre creyó que la experiencia en el lugar de trabajo de Google es clave para su éxito. Las personas de diferentes equipos interactúan y se inspiran entre sí, alimentándose de su misión compartida para facilitar la vida de los usuarios. "¿Cómo se puede recrear eso en la 'nueva normalidad' si la gente no regresa?" preguntó. Seguro, los miembros de su equipo podrán ejecutar ideas, pero ¿estarán tan inspirados para identificar nuevas oportunidades? ¿O se desarrollará un estancamiento dentro de la empresa y luego se sentirá fuera de ella?

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Estos dos ejemplos plantean preguntas sobre la forma en que trabajamos y, para muchas personas, eso se define completamente por dónde y cómo trabajamos. ¿Deberíamos trabajar en una oficina? ¿Tenemos un horario fijo? En Islandia, los investigadores recientemente acortaron las semanas laborales de las personas a 35 o 36 horas y, como resultado, descubrieron que eran más felices y productivas. ¿Quizás ese es nuestro futuro?

Pero espera. Antes de comenzar a construir la estructura del trabajo, tenemos que comprender la base, y la base no se trata de horas u oficinas. Se trata de personas. Los líderes empresariales primero deben construir, reconstruir o preservar las relaciones humanas.

Esto podría ser como decir que el agua está mojada, pero considere por lo que hemos pasado colectivamente. Durante el transcurso de la pandemia, descubrimos para qué era bueno (y no tan bueno) Zoom. Resulta que muchas reuniones podrían llevarse a cabo de forma remota, en lugar de requerir vuelos a través del país, y los equipos que funcionan bien podrían mantenerse en contacto fácilmente y disfrutar de una mayor flexibilidad. Pero a veces resultaba más difícil establecer nuevas conexiones. Entrevistar o comenzar nuevos trabajos fue incómodo. Los ejercicios de formación de equipos corporativos eran, en el mejor de los casos, arriesgados.

Como resultado, nos dijeron los expertos en recursos humanos, la cultura laboral ha cambiado. Muchos empleados se sienten desconectados de sus empleadores y colegas. Ahora las empresas están elaborando políticas que se aplican tanto a los empleados nuevos como a los existentes, sin pensar siempre en cómo fortalecer los lazos débiles en su organización y asegurarse de que la próxima ola de nuevos empleados se sienta conectada.

Resolver este problema requiere nuevos modelos de trabajo, con un enfoque intencional en la colaboración y el descubrimiento espontáneo, y en alineación con la visión, misión y valores más amplios de la organización en general. Algunas de las innovaciones más impactantes para los clientes se han producido durante los momentos de "refrigeración por agua", cuando las personas se han alejado de su espacio de trabajo y pueden interactuar con otras personas. La recreación deliberada del espacio para esas interacciones aleatorias se puede lograr creando objetivos organizacionales compartidos alimentados por oportunidades para interactuar con varios miembros del equipo. Las interacciones del comedor con otros equipos es lo que ha llevado al éxito del equipo de viajes de Google, dijo Torres, y encontrar formas de continuar esas interacciones aleatorias es importante para la innovación continua.

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Pero la solución también debe provenir de algo más fundamental: este es un momento clave para que las marcas fortalezcan su visión y misión, y para asegurarse de que todos en la empresa se sientan conectados con ella. "La gente está buscando esa Estrella del Norte", nos dijo el director ejecutivo de Bonobos, Micky Onvural. "Las marcas tienen la responsabilidad de usar su voz y este es un momento verdaderamente oportunista. Creo que este es el momento de duplicar la historia de su marca y el mensaje de su marca ".

La misión de una marca es, en última instancia, lo que une a su gente, y será crucial a medida que las empresas renueven las conexiones emocionales con sus empleados y clientes. Juntas, las organizaciones deben comprender el corazón de quiénes son, junto con su objetivo final (visión), enfoque para alcanzar ese objetivo final (misión), creencias y comportamientos (valores), y cómo estos elementos influyen en la forma en que se comunican con las personas. empleados y clientes por igual.

Esto va más allá de sacar una antigua declaración de misión. Los valores han cambiado en el último año y medio; lo que les importaba a los empleados y consumidores a principios de 2020 puede no coincidir con finales de 2021. En lugar de simplemente darles una declaración de valores, hágalos participar en la conversación para que, juntos, todo su equipo pueda crear la aceptación de una misión renovada.

Recientemente, hablamos con un amigo que hizo precisamente eso. Pasó el último año y medio tratando de mantener a flote su compañía, y ella y su equipo estaban exhaustos. Cuando comenzó a mirar hacia el futuro, encuestó a los empleados sobre lo que más les importaba ahora. Se sorprendió con una de las principales necesidades nuevas: la gente quería que la compañía brindara cuidado de mascotas, como guarderías, para abordar la ansiedad por separación que sienten las mascotas. Al principio, pensó que esto sonaba ridículo. ¿Qué tienen que ver las mascotas con los valores de la empresa? Entonces lo entendió: muchos de sus empleados pasaron un año en casa cuidando a sus mascotas (y adquiriendo nuevas), por lo que una empresa que se preocupa por ellos ahora también se preocupa por lo que a ellos les importa. El tema del cuidado de las mascotas también revela cómo, desde marzo de 2020, diferentes empleados desarrollaron necesidades muy diferentes. Muchos líderes corporativos se apresuraron a mantener su negocio en funcionamiento, mientras que los empleados pueden haberse acurrucado en un nuevo entorno con familiares o amigos, o haber sufrido traumas y pérdidas personales. Un líder no puede ignorar esta realidad, o estos equipos se sentirán desconectados entre sí. En cambio, todos deben unirse con un conjunto de valores que reconozcan a todos.

Si esto parece un trabajo duro y complicado, es porque lo es. Pero los líderes con los que hablamos siguieron enfatizando un simple punto de partida: escuchar . Escuchar a los empleados requerirá que los líderes dejen de lado sus propios prejuicios y se abran a nuevas formas de lograr el éxito general de la empresa. El camino hacia la salud de la marca y, en última instancia, el crecimiento de la marca, está en manos de las mismas personas que son responsables de ella a diario. Construir y mantener el vínculo entre lo que los empleados necesitan y lo que una empresa realmente puede ofrecer requiere curiosidad y voluntad para ver la cultura de los empleados a través de una lente de marca. Después de todo, las marcas se construyen desde adentro hacia afuera.


Ahora que hemos mirado internamente, miremos externamente. ¿Qué están experimentando nuestros clientes? Jessica Jensen, ex CMO de OpenTable, compartió una forma útil de verlo: la distancia emocional .

Este es un concepto en el que solía pensar mucho. "OpenTable", dijo, "se basa realmente en las relaciones. Las personas están conectadas emocionalmente con la marca y tenemos un vínculo estrecho con los restaurantes y sus clientes ". Pero OpenTable es propiedad de Booking Holdings, que históricamente no funciona con pequeñas empresas en el terreno. Esto puede alejarlos más de sus clientes, emocionalmente hablando. "Creo que la distancia emocional del cliente es importante", continuó Jensen. "Cuanto más cerca esté la emoción interna del usuario final o del cliente, mayor será el impacto".

Qué idea tan poderosa. Los clientes pueden sentirse emocionalmente comprometidos o emocionalmente distantes, y la diferencia no tiene nada que ver con el marketing o el producto. Aquí es precisamente donde está el punto de conexión entre la moral de los empleados internos y la percepción de la marca del cliente. Los equipos fuertes, que se sienten respaldados por su organización e inspirados por una misión compartida, se conectarán mejor con los clientes y resolverán sus problemas a través de productos y servicios innovadores. Cuando esos clientes se sienten apoyados, su distancia emocional se reduce.

Piense en ello como un viaje que los empleados y los clientes emprenden juntos; nos gusta llamarlo arco de relación de marca. Todas las relaciones comienzan con el reconocimiento: los clientes y los empleados se ven y dicen: "Sé que existes". Luego, la relación avanza hacia la comprensión: los empleados de una empresa comprenden las necesidades de sus clientes y los clientes conocen (o mejor aún, se preocupan por) las soluciones de la empresa. A partir de ahí, la relación puede profundizarse más, hasta el punto en que se convierte en una parte central de las identidades de las personas. Esto es cuando los empleados apasionados permanecen durante décadas, y cuando los clientes defienden una marca de la misma manera que, digamos, los fanáticos de Nike usan con orgullo swooshes gigantes en sus camisetas.

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¿Cómo pueden los líderes mover a todos a lo largo de ese arco ahora? La respuesta está en constante evolución. Los clientes, especialmente los más jóvenes, pueden preocuparse más por lo que representa una marca que por lo que realmente vende. Los clientes (¡y los empleados!) Ya no son las mismas personas que eran a principios de marzo de 2020. Por encima de todo, los líderes deben responder a esto siendo flexibles y creando un entorno confiable.

¿Suena impredecible? Muchos de los líderes con los que hablamos dijeron que suena liberador. "Nuestro futuro tiene que moverse en oleadas", nos dijo Sanyu Dillon, CMO de Penguin Random House. "La oportunidad de rediseñar y reimaginar nunca ha sido tan grande como ahora".

Lo que antes se creía imposible, ahora puede ser posible. Podemos volver a imaginar cómo funciona una empresa, cómo crea un equilibrio entre el trabajo y la vida para sus empleados y cómo se vuelve significativo para sus consumidores. Esto no puede ser simplemente una conversación sobre dónde y cuándo trabajamos, porque eso no nos llevará a ninguna parte. Esta es una conversación sobre relaciones. Empieza por la gente.

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