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Crédito: Depositphotos.com
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Conserjes Privados

Una increíble oportunidad para hacer negocios.

Por Bob Weinstein

Hoy en dia existen personas que dedican más horas al trabajo en oficinaque a las labores fuera de ella; incluso prefieren perder minutos desueño que dejar un trabajo sin realizar.

Y justo en este campo radica una increíble oportunidad comercial.Mientras más trabaja la gente, más servicios necesita parafacilitarse la vida. Por consiguiente, el mercado está maduro paraempresas de servicios como la conserjería corporativa y los serviciospersonales encargados de realizar tareas que consumen tiempo.

&flashquotLa persona promedio que trabaja entre diez y 12 horas al díahará cualquier cosa por facilitarse la vida&flashquot, dice Marge Lovero,presidente del Entrepreneurial Center, con sede en Purchase, Nueva York. Lasorprendente proliferación de establecimientos de comida rápida opara llevar que se ha observado en la última década demuestra quela gente apoya cualquier concepto que le simplifique la vida.

Lo anterior no sólo se aplica a la comida rápida, sino acualquier ser-vicio que ahorre tiempo. Cuando Mary Naylor observó elritmo frenético de la mayoría de los profe-sionistas enWashington, D.C., su ciudad natal, descubrió una oportunidad comercialvirgen que la impulsó a fundar Capitol Concierge en 1987, con unpréstamo de US$2,000.

Esta empresa coloca conserjes en edificios de oficinas que proporcio-nanservicios personales y comerciales a los inquilinos. Los conserjes ofrecen unaamplia gama de servicios, desde recoger ropa de la tintorería yorganizar una comida de negocios hasta ordenar la cena y comprar alimentos oflores.

Naylor tuvo que esperar tres años a que su empresa despegara pero, hoyen día, da servicio a más de 85 edificios los cuales alojan atres mil empresas. Sus tarifas por colocar a un conserje van desde US$2,800hasta US$3,000 al mes (con los cuales salda la mayoría de sus gastos).Esta tarifa cubre casi todos aquellos servicios que pudiéramos llamar debúsqueda y entrega.

Además de los honorarios por administración que se adjudica, laempresaria recibe, en promedio, un 15 por ciento de comisión deproveedores (floris-tas, agencias de viajes, servicios de entregas) querecomienda a sus clientes.

Al principio, atraer clientes fue tan doloroso como la extracción de unamuela sin anestesia. Transcurrieron siete meses antes de que Naylor tuviera asu primer cliente. &flashquotLos dueños de edificios se mostraban reacios autilizar mis servicios porque era un concepto nuevo. Yo era una entidad noprobada que carecía de antecedentes, por tanto, mi primer clientecorrió un enorme riesgo al contratarme&flashquot, dice. A pesar de esto, para1995, ya había establecido conser-jerías en 55 edificios.

De inmediato, Naylor aprendió que el secreto del éxito es vendervalor a los clientes. Eso significa solucionar los problemas cotidianos a suocupada clientela. Cada cliente tiene emergencias que exigen solución.Por ejemplo, un abogado necesita un regalo costoso para la esposa de su jefe;un gerente ejecutivo, ocupado con numerosas juntas, requiere que alguien recojaa sus hijos en la escuela, los lleve a una fiesta de cumpleaños y losregrese a casa. El hecho de saber que estas tareas se realizan de maneraadecuada les quita un gran peso de encima.

Durante los primeros años, el éxito se limitaba a satisfacer lamayoría de las necesidades del cliente. Sin embargo, hubo ocasiones enque Naylor no pudo cumplir. Una cosa es prometer un exótico platillo quesólo se vende en una recóndita tienda o una flor rara de unflorista exclusivo, y otra cosa muy distinta es entregarlos. Naylor nopodía satisfacer todos los deseos difíciles de cada uno de susclientes. En esos casos, el cliente apreciaba el hecho de que ella desplegarasus mejores esfuerzos. Hoy, tras diez años de pulir las aristas de suempresa, Naylor declara que su promedio de logros es excelente y sólo enraras ocasiones decepciona a su clientela.

Lovero afirma que Naylor descubrió una mina de oro en su negocio. Peromás importante aún es que esta empresa ha puesto al descubiertola actual necesidad de negocios que brinden servicios personales. Es un modeloa seguir para otros empresarios que buscan ofrecer servicios. Por otra parte,no es necesario que una empresa de servicios personales sea tan complicada comola de Naylor. Una sencilla empresa de servicios que alivie la carga de loshombros de los demás puede ser el inicio de un negociomultimillonario.

Naylor afirma que los éxitos de largo plazo radican en saber lo que susclientes necesitan. Y ella puede proporcionar una amplia variedad de serviciosal trabajar de manera estrecha con su red de más de 50 proveedores, lacual ha sido el secreto de su éxito.

El Equipo

Es responsabilidad de cada conserje establecer buenas relaciones y ofrecer unalista de servicios a los inquilinos. Los conserjes experimentados mantienencontacto constante con los inquilinos y conocen sus necesidades, pero dichasnecesidades difieren de un edificio a otro. Por lo tanto, el objetivo de losconserjes es encontrar productos y servicios para cada uno de sus clientes.

Naylor descubrió con rapidez la importancia de contratar a conserjescalificados con el perfil necesario para realizar el trabajo. Según laempresaria, el conserje ideal es sumamente extrovertido y puede realizartrabajo en equipo. Pero más importante aún es que disfrute alsatisfacer las necesidades de sus clientes y que se anticipe a éstas.

Conforme creció su empresa, Naylor formó una base de datos conlas necesidades de sus clientes. Saber si un cliente gasta más en darcomidas que en regalar flores es información de mercadotecniaimportante, pues le ayuda a mejorar el servicio. ``El éxito de unempresario que brinda servicios personales radica en la supervisiónconstante'', afirma Naylor.

``El mercado para los servicios personales se ha vuelto profunda-mentecompetitivo. No es posible soltar las riendas por un segundo, pues se corre elriesgo de perder al cliente ante la competencia'', añade Lovero.

Lori Krolik ofrece servicios muy similares a los de Capitol Concierge. En 1995fundó More Time For You, en San Francisco, California. Ofrece unavariedad de servicios personales a profesionistas ocupados, que incluyen desdela compra de abarrotes y mensajería hasta la organización deoficinas en casa.

Krolik subraya que la premisa de su negocio es proporcionar serviciosbásicos. &flashquotMi clientela está formada por profesionistas quedividen su tiempo entre el trabajo y su vida personal. No tienen tiempo paracomprar y para asumir las tareas domésticas más esenciales.Agradecen que alguien les quite esa carga de encima&flashquot, dice.

Por realizar tareas domésticas, Krolik cobra US$25 por hora y US$35 pororganizar una oficina en casa. Para cubrir el primer renglón, contratapersonal por la mitad de esa tarifa, mientras que ella misma se encarga de laorganización de oficinas en casa.

Afirma que el aspecto positivo de dirigir una empresa de servicios personaleses que los gastos de operación

son mínimos. Como invierte gran parte de su tiempo visitando clientes,no le conviene alquilar una oficina.

Establecerse en casa le significó una inversión inicial desólo US$5,000: gastó US$3,500 en adquirir un auto usado y elresto lo destinó a la compra de artículos de oficina y a laimpresión de un folleto que anunciara su negocio.

Sin embargo, la clave de su éxito fueron las relaciones públicas.&flashquotIntenté anunciarme, pero no funcionó&flashquot, confiesa.Descubrió que la

estrategia promocional directa que ella misma diseñó fuemás fructífera. Envió boletines de prensa aperiódicos de San Francisco y a publicaciones especializadas. La mayorparte de sus clientes es resultado de sus relaciones públicas y de lasrecomendaciones de su clientela. Para empezar, Krolik se incorporó agrupos de mujeres y organizaciones comerciales de su localidad, ademásde asistir a conferencias especializadas. &flashquotDesplegué una enormeenergía en difundir la presencia de mi negocio y esa tarea aún noha cesado&flashquot, afirma.

&flashquotOfrezco un servicio muy especializado. Mis clientes me dan las llaves de sucasa para que pueda hacerl las compras y las tareas domésticas mientrastrabajan. Esa con-fianza conduce a otros clientes&flashquot, dice Krolik, quienañade que la publicidad es excelente, pero que la recomendaciónde un cliente satisfecho siempre genera nuevos contratos.

Charles Hofer, profesor de estrategia y tácticas empresariales de laUniversidad de Georgia, en Athens, afirma: &flashquotLa llave del éxito paracualquier negocio de servicios personales es comprender al cliente. El conceptode ofrecer servicios personales no es innovador. Sin embargo, ha cobrado nuevarelevancia porque el ciudadano promedio carece de tiempo. El truco radica enencontrar el servicio personal que la gente necesita y adaptarlo al mercadoafín.&flashquot

Hofer aconseja invertir tiempo en la definición precisa del clientepromedio. Su escolaridad, la forma en que se gana la vida y el nivel deingresos, son datos que revelan necesidades y objetivos, explica.

Naylor, por ejemplo, define los perfiles de sus clientes a partir de lainformación que le propoarcionan los con-serjes, y señala conacierto que el éxito de un negocio de servicios personales depende delconocimiento del cliente.

El Mercado

Una vez definido el producto, es necesario detectar a los clientes que sebenefician de éste; por ello, el siguiente paso es encontrar el mejorlugar para venderlo. Lovero sugiere revisar la lista de propietarios de centroscorporativos y conjuntos de oficinas. Dichos propietarios, sobre todo aquellosque han creado complejos industriales en comunidades suburbanas, estánen busca de empresarios que brinden servicios personales a sus inquilinos.Mientras más servicios ofrezca a un posible inquilino, másatractivo será el edificio.

Los conjuntos de oficinas sub-urbanos, e incluso los urbanos, requieren de unaserie de servicios personales para sus inquilinos, entre los cuales se incluyenmasaje tera-péutico, tintorería y peluquería.

Lovero recuerda a una empresaria que instaló un servicio de compras enun pequeño kiosco en el interior de un bullicioso conjunto de oficinas.Parece irrelevante, pero las personas ocupadas, sobre todo las madres solterasque trabajan jornadas completas, no tienen tiempo para hacer sus compras en elsupermer-cado. Así, esta empresaria inteligente estableció unacompra mínima de US$25 por pedido y, mientras su cliente trabaja, ellarealiza las compras de la semana. Cuando sus empleados de medio tiempo regresancon los pedidos, los coloca en su camioneta, donde un refrigerador garantiza laconservación de ali-mentos fríos o congelados. Por la tarde, lascompras se colocan en el auto del cliente. La empresaria recibe buenosingresos; emplea a jóvenes estudiantes y cobra ``entre diez y 20 porciento del valor del pedido'', explica Lovero.

Los asesores en administración aconsejan empezar poco a poco parareducir costos. ``No hay reglas para comenzar un negocio de serviciospersonales en un conjunto de oficinas. A menudo, el administrador del edificiole asignará una pequeña sección en el vestíbulo yno le cobrará alquiler porque usted añade valor al edificio. Peroesa situación puede cambiar una vez que su negocio despegue.Quizá quiera cobrarle un alquiler módico o una comisiónsobre sus ventas. Por consiguiente, los ingresos dependerán de sucapacidad para negociar un buen contrato'', explica Lovero.

La experta sugiere establecer relaciones con los agentes de bienesraíces y los promotores de desarrollos urbanos para mantenerse informadorespecto a los proyectos de edificios comerciales en su zona. Cabe recordarque, una vez elegido el sitio, los edificios se levantan de la noche a lamañana, por lo que Lovero recomien-da actuar con rapidez y hacer lajugada antes que la competencia.

Hofer aconseja trabajar en casa al principio. Sea realista. Invierta en lobásico: computadora, teléfono, fax, papel, timbres yartículos de oficina esenciales.

Además de invertir con prudencia, Hofer subraya la importancia deevaluar sus servicios adecuadamente para obtener buenos ingresos. Es en esterenglón donde los empresarios neófitos tienen problemas, puestienden a reducir el precio de su servicio, lo cual, a la larga, lleva a laquiebra.

Hofer sugiere analizar los costos de su servicio. Revisar el tiempo que exigerealizar una tarea específica, el número de horas de trabajo aldía y, más importante aún, el porcentaje que necesitasumar a su servicio para recibir ingresos.

Evaluar servicios personales puede ser difícil. Exige considerar todo lorelacionado con el servicio. Desde los costos de equipo hasta el tiempo derealización, que es el aspecto más importante, dice Lovero, quienrecuerda que una de sus estudiantes contempló la posibilidad de crear unnegocio de entrega de cenas completas a habitantes de suburbios al momento enque éstos regresan de trabajar. Esto exigía entrevistar a losclientes al llegar a la estación de ferrocarril en las mañanas,tomar sus pedidos y regresar con las cenas por la noche. El problema es que nologró calcular el tiempo invertido en comprar los alimentos, cocinarlosy entregarlos al final del día. Una vez que domine la logísticadel negocio, tendrá buenas oportunidades de éxito.

Hofer también recomienda ofrecer buen precio al principio, con elpropósito de hacerse de clientela. Durante el primer mes conviene atraerclientes mediante descuentos de diez a 20 por ciento. Una vez que hayademostrado a sus clientes satisfechos lo que usted puede hacer, éstos notendrán inconveniente en pagar más.

Evite el error de crecer con demasiada rapidez. Asegúrese de tener unabase de clientes y un flujo de efectivo para cimentar el crecimiento. Si estosingredientes no funcionan de manera conjunta, el fracaso no se hace esperar.

En resumen, el mejor consejo es mantener pequeño su negocio deconserjería mientras no pise sobre superficie firme. No contrateempleados ni crezca hasta que las ventas lo permitan. Lovero sugiere mante-nerel negocio en casa mientras no cuente con proyecciones de ventas de unaño y pueda pagar con facilidad un alquiler mensual.

Por último, si éste es su primer negocio, Lovero subraya laconveniencia de tomar un curso básico en finanzas yadministración de empresas, que se imparten en centros empresariales yuniversidades.

Contactos

Capitol Consierge, 1400 Eye St. N.W., #750, Washingtong, DC 20005,TelUSA (202) 712-9001;

The Entrepreneurial Center Inc., 108 Corporate Park Dr., White Plains,NY 106604, Tel USA (914) 694-4947;

More Time For You, 1440 Broadway, #204, San Francisco, CA 94109, Tel USA(415) 922-8222.