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Los trabajadores jóvenes ya no quieren ser gerentes y este estudio nos revela la razón La persona promedio ya no tiene interés en convertirse en gerente, y la falta de candidatos está poniendo a las empresas en riesgo.

Por Ryan Wong Editado por Eduardo Scheffler Zawadzki

Key Takeaways

  • Como joven desarrollador de software, nunca tuve aspiraciones de ser gerente, y mucho menos CEO.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

Thomas Barwick | Getty Images

Cuando comencé mi carrera hace unos 30 años, todos en mi campo parecían seguir el llamado modelo de IBM de ascender en la jerarquía corporativa, comenzando y permaneciendo en el nivel de entrada durante algunos años para luego ir ascendiendo peldaño a peldaño a roles gerenciales más altos. Eso no era para mí.

Afortunadamente, trabajé para una empresa progresista que entendía la necesidad de crear trayectorias profesionales duales. Podías seguir siendo un contribuyente individual, a veces liderando proyectos técnicos, o podías ser gerente. Elegí la vía técnica, ascendiendo en mi campo hasta que ya no quedaba a dónde ir, excepto a la alta dirección. Ahora que estoy aquí, veo un gran problema.

La persona promedio ya no tiene interés en ser gerente.

Mi empresa realizó recientemente una encuesta a 1,000 empleados de tiempo completo en los Estados Unidos que no ocupan actualmente un cargo gerencial. Apenas un 38% dijo que estaba interesado en convertirse en un gerente de personal en su empresa actual. Este problema afecta a todas las industrias y fronteras. Estamos viendo a clientes en todas las áreas de trabajo luchando por llenar puestos de gestión de primera línea.

Está claro que las empresas deben adaptarse para llenar estos vacíos, y las apuestas no podrían ser más altas. Imagina una torre de Jenga: solo puedes quitar tantos bloques de en medio antes de que la parte superior se derrumbe.

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¿Por qué los roles de gestión se han vuelto menos atractivos?

Hubo un tiempo en que el título de gerente significaba prestigio, respeto, tal vez incluso admiración, una oportunidad para liderar, un camino hacia la cima. Pero esa dinámica ha estado cambiando durante décadas y ahora puede sentirse desfasada y obsoleta.

Este rechazo a la gestión tiene sus raíces en varios lugares. En primer lugar, la confianza en el liderazgo se ha erosionado bruscamente. Solo el 21% de los trabajadores está muy de acuerdo en que confían en el liderazgo de su empresa, y ese número ha ido disminuyendo desde la pandemia.

Al mismo tiempo, el "contribuyente individual" ha gozado de un estatus creciente en muchos círculos, especialmente en la comunidad tecnológica. Un desarrollador talentoso, por ejemplo, puede ascender en la empresa sin tener que gestionar personas. En última instancia, su salario y beneficios pueden ser comparables a los de los líderes de personas senior, sin tener que lidiar con los desafíos que conlleva la gestión.

Mientras tanto, la presión sobre los gerentes no hace más que aumentar. Los desafíos tradicionales de lograr resultados y agregar valor al resultado final se han visto agravados en las últimas décadas debido al crecimiento de las responsabilidades relacionadas con recursos humanos. Para muchos, el estrés y el compromiso de tiempo de la gestión simplemente superan los beneficios adicionales.

De hecho, de todas las percepciones obtenidas de esta encuesta, una destacó más que ninguna otra: las personas ven las responsabilidades de gestión como incompatibles con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Entre aquellos a los que encuestamos, el 40% dijo que su mayor preocupación al convertirse en gerente era el aumento del estrés, la presión y las horas de trabajo. Cuando preguntamos a las personas cuál era su principal ambición, el 67% dijo que pasar más tiempo con amigos y familiares, y el 64% dijo mejorar su bienestar físico y mental. Las prioridades más bajas eran convertirse en ejecutivo de C-suite (4%) y convertirse en gerente de personal (9%).

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Cómo llenar el "vacío de liderazgo intermedio"

Esta brecha de liderazgo no podría llegar en peor momento. A medida que las empresas luchan con las disrupciones de la inteligencia artificial, la automatización creciente y un mercado laboral ajustado, más que nunca hoy se necesita un liderazgo claro, pero cada vez resulta más difícil encontrarlo.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas llenar el "vacío de liderazgo intermedio" y volver a hacer que la gestión sea aspiracional?

Un paso importante es redefinir el significado de gerente. En parte, esto consiste en reconceptualizar la función. La industria tecnológica, por ejemplo, ha popularizado a los "líderes colaborativos": empleados que siguen contribuyendo como individuos, mientras lideran pequeños equipos de colegas de confianza. Aunque encontrar el equilibrio puede ser un desafío, la ventaja es el compromiso sostenido en tu campo y el crecimiento de nuevas habilidades de gestión.

Al mismo tiempo, las empresas están encontrando nuevas maneras de valorar la gestión. Cuando McKinsey preguntó a los gerentes intermedios qué querían más, la respuesta obvia fue los bonos. En un mercado competitivo, muchas empresas ofrecen bonos para atraer talento al proceso. Según una encuesta de 2021, el 43% de los gerentes de contratación ofrecían más tiempo libre remunerado y el 40% ofrecía mejores títulos de trabajo para quedarse con el talento. Sin embargo, no se trata solo de beneficios. Los gerentes intermedios también expresaron el deseo de ser recompensados con mayor autonomía y responsabilidad.

Un paso igual de importante es ayudar a los gerentes a manejar esas responsabilidades adicionales con una mejor tecnología, lo que les permite ampliar sus ámbitos de control y disminuir el trabajo arduo. Tomemos el desafío de dar aumentos de sueldo. Tradicionalmente, este proceso requería que un gerente evaluara manualmente a cada empleado y creara un número y una justificación para cada uno. Pero las nuevas herramientas eliminan a la incertidumbre y al papeleo de la ecuación. Utilizamos una herramienta de compensación inteligente para evaluar métricas de rendimiento y crear una imagen clara de lo que una persona gana en relación con sus compañeros y con las normas de la industria. Esto no solo elimina el riesgo de sesgos, sino que también ahorra tiempo. Hay herramientas similares para establecer objetivos y mapear habilidades, lo que disminuye la carga de las revisiones de rendimiento regulares y las hace más significativas.

Detrás de todos estos esfuerzos se encuentran avances en la recopilación y el intercambio de datos de personas. Mientras mejor podamos armar a los gerentes de primera línea con información sobre sus equipos, más rápido podrán tomar las decisiones correctas.

En un mundo con menos gerentes, estos pasos significan que las empresas pueden aumentar los ámbitos de control mientras mantienen la productividad, reduciendo el estrés y ahorrando tiempo a las personas. Al final, no se trata solo de retener a los gerentes actuales, sino que de reclutar nuevos. Considera esto: Deloitte encontró que el 73% de los gerentes dijeron que deberían ser un modelo de bienestar para sus empleados, pero solo el 35% de los empleados podía ver eso en sus gerentes. Hasta que les demos el tiempo y los recursos para hacer su trabajo de manera efectiva y feliz, las personas seguirán teniendo dudas sobre ascender en la jerarquía. La torre de Jenga seguirá oscilando, si no es que colapsa.
Ryan Wong

Entrepreneur Leadership Network® Contributor

CEO of Visier

Ryan Wong is CEO of Visier, an engineer turned exec and a fan of data-backed decisions on a mission to take the guesswork out of business.
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