La pregunta simple que los grandes líderes hacen a las personas todos los días Para sacar lo mejor de las personas, debe dejar de asumir que sabe lo que las motiva.

Recientemente llamé a un empleado relativamente nuevo para que le diera algunos comentarios sobre su desempeño. Lo hice directamente después de una reunión de video remota en la que apareció de manera despectiva, visiblemente no estaba comprometido y otros en la llamada me preguntaron sobre su comportamiento inusual.

En lugar de llamarlo, miré la conversación de retroalimentación simplemente preguntando, "¿Cómo estás?" Le di el beneficio de la duda sobre cómo se presentó, antes de asumir que conocía su motivación para el comportamiento. Se sorprendió, "¿Qué? Estoy bien, ¿por qué?" fue su respuesta. Le expliqué que estoy preocupado y describí su comportamiento, la percepción de sus acciones y la percepción general de sus compañeros.

Entonces se quedó anonadado, entonces, lloró.

Da la casualidad de que tiene un desafío personal que no había revelado durante meses. Ese esfuerzo personal adicional junto con el estrés relacionado con el trabajo y muchos entregables al mismo tiempo lo abrumaron y admitió que estaba en modo de víctima; sabía que fue desdeñoso en la llamada. Estaba canalizando la historia de toda su vida, el habla de sí mismo y las emociones en una videollamada y no podía contener sus emociones, o sus expresiones faciales, ya que la llamada era para agregar más trabajo a su plato.

Al desempacar la historia se divulga una lección sobre la retroalimentación del desempeño y otra lección sobre la gestión / comunicación.

Dar retroalimentación sobre el desempeño de manera constante y consistente

Tus empleados son tu alma. Representan a su empresa e incluso a usted. Su trabajo como propietario o líder de una empresa es crear un entorno en el que sus seres humanos puedan encontrar el éxito. Para hacerlo realmente bien, es fundamental brindar retroalimentación sobre el desempeño de manera constante y constante; especialmente importante dar retroalimentación directamente después de una situación como la descrita. Si un empleado no cumple con las expectativas de su organización, es su trabajo llamar la atención y saber por qué; inmediatamente. Sin embargo, posiblemente incluso más importante que el cuándo dar retroalimentación, es el cómo.

Al dar retroalimentación sobre el desempeño, primero déle a su persona el beneficio de la duda; especialmente cuando la retroalimentación debe ser constructiva. Nunca empieces con una acusación, una amenaza o la creencia de que conoces toda la historia. Tu no Empiece por el por qué; establezca las expectativas de por qué está llamando; que su intención es ayudar al empleado a cambiar, crecer o cambiar. Pregunte, no lo diga. No es solo su trabajo, es su obligación reconocer que el comportamiento de desempeño que ha presenciado potencialmente se interpone en su camino hacia el éxito, luego discuta cómo adaptarse y tomar medidas para mejorar. Una vez más, es tu obligación. Demasiados líderes no brindan retroalimentación simplemente porque están asustados; miedo de herir los sentimientos del empleado, cómo podría reaccionar el empleado, o el líder simplemente no puede manejar el conflicto. Independientemente, no recibir comentarios es la razón principal por la que las personas abandonan una empresa y, ciertamente, la razón por la que no cambian y crecen para mejor.

Gestionar y comunicarse

Al final de la llamada de retroalimentación sobre el desempeño de mi ejemplo, le pregunté: "¿Por qué no compartiste lo que estaba pasando contigo? ¿Por qué esperaste hasta que te llamara?" Su respuesta coincidentemente fue la misma que la razón por la que tantos líderes no dan retroalimentación, miedo. Temía que su estrés no fuera real o merecido, o que no lo tomarían en serio y, debido a una experiencia laboral previa, pensó que al plantear sus inquietudes, podría surgir una conversación conflictiva, ya que eso es lo que había tenido. le sucedió en el pasado.

El trabajo de un líder es crear un ambiente saludable; si. Sin embargo, ningún líder es un lector de mentes. Sí, puede crear un espacio seguro para que sus empleados acudan a usted, pero es un desafío saber realmente cuáles son todas las experiencias de vida y creencias limitantes de su gente, o qué les está diciendo su crítico interno. ¿Dice la voz interior de un empleado, 'nunca se puede confiar en la gerencia' porque la experiencia le ha enseñado eso? Posiblemente, y como resultado, algunos empleados tienen la creencia de que "no es seguro" compartir o decir la verdad, por lo que simplemente nunca hablan.

Para aquellos empleados que se encuentran en esta categoría, la salud y el éxito no serán fáciles si oculta la verdad a su líder y cree que ellos podrán resolver sus necesidades por sí mismos. Incluso los mejores líderes necesitan comentarios directos y solicitudes claras. Cuando tiene una solicitud, inquietud o necesita ayuda legítima, es su obligación expresarla. Si no lo hace, entonces debe encontrar una manera de aceptar su situación o tomar otra decisión, como irse, o incluso seguir siendo víctima de la situación. Expresar su necesidad es una forma de influir en el cambio.

Para aquellos líderes que han estado en la situación en la que un empleado (potencialmente un gran empleado) se está bloqueando a sí mismo para lograr el éxito, continúen registrándose; hágalo al azar y a menudo sin el catalizador de un giro de ojos. No espere.

No todos los miembros de su equipo tienen la confianza y la experiencia de vida para apoyarse y sentirse vulnerables; de nuevo, no importa cuán seguro sea el espacio que hagas. Llame, pregunte e invítelos a compartir dándoles la plataforma para hablar, y siempre pregunte: "¿Cómo estás?"