Si no es consciente de estos sesgos comunes, toda su estrategia de liderazgo está en riesgo Para evitar tomar decisiones peligrosas, debemos aprender a ser conscientes de los sesgos que nos aquejan.

Ver puede ser creer, pero no siempre es la realidad. El otro día, de camino a Boston , estaba mirando por la ventana del aeropuerto de Newark cuando me llamó la atención la sombra de un hexágono casi perfecto en la pista. La forma era tan distinta que supuse que el objeto que la proyectaba tenía que tener una forma hexagonal. Cuando me reubiqué para ver más allá del borde del marco de la ventana, todo lo que vi fue un gran camión rectangular. Por un momento, al pasar de mis percepciones fuera de la base a esa nueva realidad, me sorprendió lo equivocadas que habían sido mis percepciones. ¿Me fallaron los ojos? ¿Estaba mi mente jugando una mala pasada con las formas y los tamaños? En el mundo del Meta, ¿ya nada es real?

La gente imagina que todo lo relacionado con la mente puede estar sesgado , pero no aplican este escepticismo a lo que ven con sus propios ojos. Confiamos tanto en nuestros ojos que su percepción sirve como evidencia legal (como con un testigo presencial), pero cada par de ojos tiene sesgos dependiendo de cómo nuestro cerebro recibe y procesa la información. Una persona de un género encuentra más atractivo a alguien del género opuesto vistiendo de rojo. La música puede afectar la forma en que vemos el mundo y nuestras expectativas de él. Los sesgos afectan la forma en que abordamos todo; Los líderes, que toman decisiones difíciles y cruciales todos los días, pueden tomar mejores decisiones al reconocer y regular algunos de los sesgos más comunes.

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La madriguera de los prejuicios humanos

Los sesgos existen, abundan y todo el mundo los tiene, pero ser conscientes de los nuestros puede reducir los efectos que tienen nuestros sesgos cognitivos en nuestra toma de decisiones. Los sesgos cognitivos son errores de procesamiento mental que limitan la atención de la mente y pueden impulsar los pensamientos o el comportamiento de una persona. A veces, estos sesgos sirven como atajos mentales, llamados heurísticas, que pueden promover reacciones rápidas cuando una situación exige velocidad, pero los líderes necesitan un control cognitivo total para evaluar el espectro de riesgos y amenazas potenciales. Cuando los sesgos cognitivos afectan su forma de pensar, los líderes a menudo terminan tomando decisiones ilógicas o irracionales .

Los sesgos se desarrollan a partir de los atributos personales de un individuo, como valores, recuerdos o patrones de socialización, razón por la cual todos tienden a ser diferentes. Sin ninguna confirmación significativa, podemos asignar identidades completas a las personas. Podemos prestar atención solo a cierta información o asumir que todos comparten nuestra perspectiva. Gracias a internet, un sesgo común hoy en día consiste en aprender un poco sobre un tema y dar por sentado que sabemos todo sobre él. A menudo, múltiples sesgos intervienen en la toma de estas decisiones, pero el primer paso para mantenerlos bajo control es reconocerlos. Sin embargo, para controlarlos, necesitamos saber cómo pueden cambiar nuestros pensamientos.

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Saber cuándo es suficiente

Los sesgos a menudo pueden ser sorprendentemente precisos, pero como vi con la sombra hexagonal, también pueden estar completamente equivocados: la clave es contrarrestarlo con suficiente información válida. Los líderes necesitan paciencia para recopilar suficiente información para sentirse seguros; a medida que ingresa más información, los sesgos deben tener cada vez menos influencia, pero es posible que alguna información nunca esté disponible. En la gran complejidad del mundo de los negocios, nadie puede esperar para considerar todas las opciones posibles y el sesgo de acción puede impulsarnos a actuar incluso cuando esperar es la mejor opción. Los prejuicios pueden llenar los espacios en blanco para actuar rápidamente, pero también desafían nuestra capacidad de actuar con control . Tendemos a ejecutar una regla de 20:80, enfocándonos en el 20 % de la energía que se necesita para brindarle ese 80 % de impacto, pero con solo el 20 % de los datos y una buena dosis de sesgo, intentar un impacto tan grande puede ser peligroso.

Demasiado sesgo afecta la forma en que toma decisiones, incluso con información nueva. Asumí que la sombra hexagonal tenía que tener una fuente hexagonal porque la heurística de disponibilidad me llevó a confiar en la información que me venía a la mente más fácilmente. Con información más precisa, el camión rectangular, la nueva realidad era obviamente correcta. Sin embargo, si hubiera estado sujeto a un efecto de anclaje , podría haberme quedado atascado en mi conclusión inicial (el objeto debe ser hexagonal) al confiar demasiado en la primera información que recibí. El sesgo de confirmación podría entonces llevarme a buscar un objeto hexagonal para respaldar lo que ya creía y descartar la posibilidad de que un camión rectangular pudiera proyectar esa sombra. Con suficiente paciencia para recopilar al menos el 80 % de la información en cualquier situación antes de actuar, el sesgo puede ser útil sin ser dañino.

Cierra el ruido

Los sesgos pueden ayudar a los líderes a sortear un mundo con demasiada información, pero los líderes también deben distinguir el conocimiento importante del ruido . Desde Internet hasta los políticos, los prejuicios hacen que prestemos atención a las voces más fuertes. En una era en la que consumimos "hechos" ofrecidos por fuentes desconocidas en Instagram, TikTok o Snapchat en pequeños incrementos, las generalizaciones ocupan menos espacio cerebral que los detalles y, especialmente a medida que avanza la tecnología, nuestras mentes a menudo recurren a sesgos preconcebidos para filtrar. la avalancha de datos entrantes. La computación de primera línea puede recopilar cantidades masivas de información organizacional, y cada persona en un equipo determinado puede permitir que sus sesgos evalúen esos datos de manera diferente, incluso aquellos con el mismo rol.

Para extraer señales precisas y conocimientos procesables de tanta información, evite los sesgos que pueden impedirle verla con claridad. El efecto de ambigüedad nos lleva a preferir opciones que parecen más rápidas, sencillas o con información más completa que aquellas complejas con más incertidumbre. Algunas personas que leen una pieza de información o se ven indebidamente impactadas e influenciadas por la entrega de cierto punto de vista, incluso cuando sale a la luz nueva información, están sujetas a un sesgo conocido como el efecto de encuadre . Cualquiera que haya visto una buena película de teoría de la conspiración conoce la ilusión de agrupamiento , donde las personas extraen patrones y significado de datos aleatorios. Pero las personas terminan siendo arrastradas a decisiones realmente malas cuando dejan que sus pensamientos se enreden en estos sesgos.

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Necesario no siempre es popular

Los líderes deben estar dispuestos a tomar decisiones difíciles y potencialmente impopulares, pero algunos sesgos permiten que las preferencias o la armonía del grupo eclipsen esa necesidad. Es particularmente desafortunado cuando las personas y los grupos se niegan a considerar o probar cualquier cosa que no sea propia, ya sean ideas o productos. El enfrentamiento de la Guerra Fría podría haber terminado antes si no fuera por la devaluación reactiva generalizada, que provocó el rechazo popular de la reducción mutua de armas. Esto está relacionado con el síndrome de no inventado aquí , que a menudo ocurre cuando las personas u organizaciones evitan usar cosas que no crearon ellos mismos. Cuando un ingeniero de Kodak inventó la primera cámara digital, la dirección de la empresa detectó un caso de síndrome NIH en torno a su modelo de negocio, que dependía de los consumibles (película, revelador e impresiones) para obtener la mayor parte de sus beneficios. Acabaron con su propia innovación y se declararon en quiebra en 2012.

Desde el desastre de Bahía de Cochinos de Kennedy hasta el Watergate de Nixon, grupos enteros de líderes han comprado un sesgo de mala toma de decisiones llamado pensamiento de grupo. Esta forma precipitada e irracional de tomar decisiones limita la evaluación crítica porque parece poner en peligro la cohesión del grupo. Los miembros del grupo creen en su propia experiencia o en la de su líder hasta el punto de la invulnerabilidad e incluso pueden presionar a otros para que se conformen . Rodeado de nada más que un grupo de "sí, hombres", incluso un líder de 330 millones de ciudadanos puede salirse con la suya fácilmente tomando terribles decisiones de pensamiento grupal.

Para combatir los sesgos del grupo, los líderes necesitan la voz de la disidencia: personas razonables lo suficientemente valientes como para contrarrestar las fallas en un plan, proponer soluciones alternativas o idear nuevas formas de abordar un problema . En el mundo actual de videos virales y redes sociales, un tipo común de pensamiento grupal es el efecto del tren : la gente cree que algo es verdad solo porque muchos otros ya lo creen. Durante la pandemia, el acaparamiento masivo de papel higiénico terminó provocando la escasez que la gente temía y dejó a los que se subieron al carro gestionando las existencias. Para evitar estos sesgos de popularidad en un grupo, debe tener la confianza suficiente para aportar nuevas perspectivas y voces disidentes para desafiar sus sesgos.

Todos tienen prejuicios, pero para ser más efectivos, los líderes deben evitar que enturbien sus decisiones. La ciencia nos muestra que los humanos hacen las cosas predeciblemente mal de la misma manera todo el tiempo, y tener prejuicios es una de esas cosas. Las fuerzas del orden, los científicos investigadores y los profesionales médicos son susceptibles; todos debemos disciplinarnos para evitar ser víctimas de prejuicios. Es posible que nunca podamos eliminar nuestra dependencia de los sesgos cognitivos y de percepción, pero si podemos identificarlos y los lugares en los que comúnmente nos atrapan, podemos estar mejor preparados para controlar cómo afectan nuestras decisiones.