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Para crecer, estos fundadores tuvieron que liquidar partes de sus empresas que creían que eran esenciales A veces, cuando matas a tus vacas sagradas, descubres nuevos campos de oportunidades.

Por Margot Boyer-Dry Editado por Frances Dodds

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales

Ganesh de Sunwink (izquierda) y Schenck aprendieron qué mantener vs. deshacerse.
Crédito de la imagen: Cortesía de Sunwick

¿Sabes qué hace que tu empresa sea exitosa?

Puedes pensar que sí. Tal vez sea una determinada característica, estrategia o ingrediente característico. Pero, ¿y si te equivocas? A veces, dejar ir lo que parece importante se convierte en lo que impulsa tu crecimiento.

El proceso comienza escuchando, dice Matt Hartman, socio del fondo de capital de riesgo en etapa inicial Betaworks Ventures . "Aproveche la oportunidad de saber por qué está escuchando un 'no' de un cliente", dice. Puede aprender, por ejemplo, que el problema que está resolviendo no es lo suficientemente grande como para que la gente lo pague. Ese descubrimiento se puede seguir con una pregunta como: "Si este no es un problema importante a corto plazo, ¿cuáles son los dos o tres problemas principales que tiene en mente hoy?"

Aquí hay cuatro ejemplos que muestran cuán transformador puede ser este cambio.

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1. Cuando algo no funciona.

Rachel Johnson fundó ah.mi , un club virtual para una vida saludable, y creía que el contenido era clave para su marca. Pero los miembros no abrían los correos electrónicos con recetas y consejos que enviaba varias veces a la semana. Luego notó un zumbido de actividad orgánica en el canal Slack de ah.mi, por lo que decidió invertir su energía allí. Ese canal no solo se ha convertido en un vehículo para el crecimiento y la retención, dice, sino que "di un paso atrás y me di cuenta de que la mayoría de nuestros miembros son mujeres trabajadoras que se ven inundadas de correos electrónicos". Ahora que está enfocada en uno a la semana, "nuestra tasa de apertura ha aumentado".

2. Cuando tienes un problema diferente.

En 2018, Cliff Kennedy, director ejecutivo de la franquicia de helados Frios , tenía la intención de cambiar su marca. Pero después de un "recorrido de escucha" por las 25 tiendas, aprendió que los franquiciados necesitaban comunicación, no una nueva estética. Entonces, la compañía instaló una plataforma de mensajes de texto para que se conectaran con el liderazgo corporativo, lo que significaba que todos podían coordinarse y pivotar rápidamente cuando llegó la pandemia y las ventas en las tiendas disminuyeron. A sugerencia de Kennedy, los franquiciados comenzaron a vender sus paletas heladas en camionetas con el tema de teñido anudado, que resultó ser menos costosas de operar y llegaron a una audiencia más amplia que las tiendas. Ahora Frios vende franquicias de camionetas móviles.

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3. Cuando has ignorado una base de clientes.

Matt Doll, fundador de American Fire Glass , pensó que tenía que seguir siendo un negocio B2B. A pesar de que estaba ansioso por vender su vaso para hoguera directamente al consumidor, supuso que sus clientes mayoristas se resentirían con él por competir con sus ventas. Pero en 2018, el cierre de una marca secundaria en dificultades le dio el impulso para lanzar DTC. Sus clientes mayoristas no solo lo apoyaron, sino que su marketing de consumo terminó generando nuevos negocios: los clientes pidieron a los mayoristas que almacenaran sus productos, y Doll ahora pudo demostrar que se vendían bien a precio completo. Como resultado, la empresa creció un 80 % y, a fines de 2021, DTC representaba el 50 % de sus ganancias. "Nuestra participación de mercado está creciendo al ritmo más rápido que jamás hayamos visto", dice.

4. Cuando confundes packaging y branding.

En 2019, la compañía de bebidas de bienestar Sunwink lanzó una línea de tónicos espumosos en botellas de vidrio recubiertas con pintura azul cobalto. Esto llamó la atención de los consumidores y convirtió a la marca en un éxito en Whole Foods, pero provocó explosiones en su planta de empaque. Los cofundadores Eliza Ganesh y Jordan Schenck se resistieron a tocar su principal diferenciador, pero hicieron algunas pruebas y descubrieron que los clientes no estaban realmente apegados a la pintura. En cambio, les encantó el diseño azul de la marca. La empresa se deshizo de la pintura, mantuvo el color, se expandió a nuevas categorías y minoristas, y creció casi un 500 % de 2020 a 2021. "Tienes que protegerte para no apegarte a algo que pensabas que iba a funcionar", dice Schenck.

En los casos anteriores, un líder comenzó con un experimento y luego se inclinó hacia los resultados. Ese es el camino a seguir, dice Hartman: "Cuando hablamos de aprender que estabas equivocado, el énfasis está en aprender, no en equivocarte. Ahora tienes la información que necesitas para hacer algo más correcto".

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