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El Mejor de los Socios

El Mejor de los Socios
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El Mejor de los Socios

Eche mano de una asociación no tradicional para hacer crecer sunegocio.

Por Jacquelyn Lynn

Asociarse es, y siempre ha sido, práctica común y popular en losnegocios que buscan ser más efectivos. Pero para lograr que unaasociación arroje mejores dividendos y le dé un mejor resultado,busque hacerlo de una manera diferente a la de su competencia.

&flashquotTrate de encontrar negocios que quieran lograr lo mismo que usted, pero quetienen diferentes perspectivas o antecedentes organizacionales distintos&flashquot, diceScott Anderson, presidente de Anderson Services and Consulting, Inc., empresade consultoría en dirección y marketing con sede en Carolina delNorte. El socio no es quien necesariamente hace que el proceso sea pococonvencional, sino la forma en que estructure la relación.

Por ejemplo, un cliente de Anderson creó un CD-Rom educacional paraexplicar a los niños los diferentes padecimientos y enfermedades. Unaestrategia de negocios común sería mercadear el producto entrelos padres y los médicos, así como otros proveedores de serviciosmédicos que comprarían y revenderían los CD-Roms.

No obstante, Anderson recomendó un acercamiento poco convencional:reunir socios que se beneficiaran con el hecho de que sus consumidores finalestuvieran los CD-Roms, pero que no están necesariamente involucrados enla venta de éstos. Es posible que un pediatra esté interesado encualquier herramienta que haga la visita de sus pacientes jóvenes menostraumática y más eficiente al reducir el tiempo que pasa cada unoen su consultorio, y de esta manera, incrementar sus ingresos. De igual forma,si educar a los jóvenes sobre ciertos padecimientos reduce las visitasal doctor, por lo menos en una o dos por año, las empresas de seguros oproveedoras de servicios reducirán sustancialmente sus costos. Paraestos dos grupos, cualquier comisión que logren por vender cada CD-Romes nada comparado con los beneficios de tener pacientes más educados.

Otro cliente de Anderson tenía una idea genial de producto. Laestrategia de negocios convencional hubiera sido encontrar a una firma dediseño que creara el prototipo; después abrir una planta parafabricarlo o contratar a una empresa manufacturera. Pero el clientetenía más ideas que tiempo y recursos, de modo que Andersonsugirió un acercamiento poco tradicional al otorgar una licencia paraque los estudiantes de una universidad local se hicieran cargo deldiseño, manufactura y marketing del producto y el emprendedorrecibiría un pago de regalías por las ventas fnales.

``Una vez que haya identificado a un socio potencial --dice Anderson--considere cómo se beneficiará éste si usted tieneéxito, con qué habilidades y recursos cuenta, y hasta quépunto están dispuestos a contribuir conjuntamente con usted.Lístelos de acuerdo con su potencial y contáctelos paramostrarles un plan que beneficiará a ambas partes.

&flashquotEstá utilizando un recurso, sin costo, que sus competidores noestán usando&flashquot, señala Anderson. &flashquotDe esta manera podrádestinar más recursos para alcanzar sus metas y todos saldránganando. Usted se habrá convertido en un defensor de su propio productoy mediante ese proceso puede dar a su socio potencial la ventaja de trabajarcon usted y lograr algo que quizá no lo hubieran podido hacer porsí solos&flashquot.

Usted encontrará socios no-convencionales que quieran trabajar con ustedsimplemente por el beneficio que ello traerá a su operación;otros querrán una comisión, un pago de regalía u otraforma de compensación. Si es necesario y puede pagarlo, dice Anderson,deberá estar dispuesto a hacerlo. &flashquotEstamos hablando de negocios&flashquot, diceAnderson. &flashquotNo es simple buena voluntad; todo mundo lo hace para sacar ciertaventaja&flashquot

Finalmente, si concreta una sociedad de este tipo, monitoree constantemente suprogreso para asegurarse que está obteniendo lo que requiere de dicharelación. ``Si no --concluye Anderson-- haga los cambiosnecesarios . . . o consiga otro socio.

A Corto Plazo

Planear demasiado puede perjudicar a su negocio.

La sabiduria convencional dice que usted debe tener un plan de negocios auno . . . dos y cinco años. Pero para elconferencista y entrenador Terry Brock, esto no es del todo cierto.

&flashquotFuncionó bien para Alfred Sloan cuando dirigía General Motors(de 1923 a 1956) pero ya no funciona así en nuestros días&flashquot, diceBrock, de 42 años, y agrega: &flashquotAhora no podemos ir contra la corriente,pues la tecnología ha cambiado, literalmente, todo&flashquot.

Brock, presidente de Achievement Systems, Inc. en Florida, dice que los planesde negocios de hoy en día son meras herramientas que el emprendedor debeutilizar y cambiar, virtualmente, todos los días. De preferencia, diceBrock, un plan de negocios debe incluir seis meses de cuidadosa estrategia; unoo dos años de planeación general y una visión a futuro acinco años. Pero, advierte, no invierta demasiado tiempo planeandodetalles específicos por más de un año, pues es probableque termine invirtiendo más tiempo en revisar dichos planes para que seadecuen a las necesidades de hoy día, en un mundo de constantes yrápidos cambios en los negocios.

Hace unos años, Brock hubiera recomendado al emprendedor unaplaneación estratégica a un año. &flashquotHoy, un marco deplaneación detallada a seis meses tiene más sentido, aunque esopodría cambiar rápidamente hasta, digamos, tres meses&flashquot, diceBrock.

Un ejemplo de cómo la tecnología lleva al emprendedor (omás bien, lo obliga) a cambiar su estrategia de negocios es la llegadade las impresoras a color. Hace cinco años, una impresora a color, debuena calidad, resultaba demasiado costosa para un negocio pequeño. Hoy,éstas están disponibles en el mercado por menos de US$200. Contarcon una impresora a color en su oficina hace más fácil laproducción de material de venta y marketing, de manera que si unaestrategia falla o no funciona exitosamente, puede cambiar de direcciónen un abrir y cerrar de ojos.

Al diseñar un plan de negocios, piense también en cómo latecnología afecta a sus clientes. ¿Necesita ajustar sus productos oservicios para cumplir las cambiantes demandas y necesidades del mercado? Esdecir, si su competidor comienza a ofrecer servicios adicionales através de su página Web, ¿deberá usted cruzarse debrazos sólo porque eso no estaba en &flashquotel plan&flashquot? Por supuesto que no, almenos que quiera quedar fuera de la jugada.

&flashquotNo puedo pensar en una industria que no sufrirá algún cambiodebido a la tecnología&flashquot, dice Brock.

Pero, para evitar sentirse rezagado o --peor aún, abrumado-- por todosestos cambios, ponga atención y muéstrese flexible. Busquenuevamente su plan de negocios y déle una segunda leída desde unaperspectiva diferente: sobre cómo incorporar la tecnología en suestrategia. Agregue una sección especial sobre el impacto que usted creetendrá la tecnología en su empresa y en sus clientes oprospectos. Luego, revise su plan regularmente para determinar cómo latecnología --y otros factores-- han afectado su negocio y ponga manos ala obra sobre lo que tiene que hacer para ajustar su plan y lograr mejoresresultados.

Buen Negocio

Véndale más a sus clientes ofreciéndoles menos.

Le vendería algo a un cliente sólo porque éste lo quiere,aun cuando usted sabe que lo que pidieron no es necesariamente útil parasatisfacer sus necesidades? Definitivamente no, dice John Broe, director deStrictly Speaking, empresa consultora en Ohio. &flashquotDebemos anteponer la agenda delcliente a la nuestra&flashquot, dice. &flashquotLa vieja política de `vender ante todo' seestá sustituyendo por una filosofía más cooperativa de:`esto es lo que usted necesita y, cuando necesite más, habremosconstruido una relación y, definitivamente, usted regresará'.&flashquot

Esta idea es especialmente importante para aquellos negocios que venden aminoristas. Los proveedores sagaces de hoy en día no sólo conocena sus clientes, sino que se toman tiempo para educarlos sobre cómoaprovechar al máximo sus productos y servicios.

Los proveedores pueden crear y mantener la lealtad de sus clientes minoristasal realizar &flashquotextras&flashquot como ayudarlos con el manejo de sus inventarios; proponerideas para que su cliente identifique sus patrones de consumo y de esa manerareducir pérdidas y evitar contar con un inventario excedente; para esto,usted puede proporcionar entrenamiento, consultoría en ventas ymarketing e, incluso, participar en promociones conjuntas.

Pero todo esto comienza con un proceso de &flashquoteducación&flashquot del cliente sobrela voluntad que usted tiene de hacer estas cosas. &flashquotDebe encontrar formasnovedosas de diferenciarse de la competencia&flashquot, dice Broer. &flashquotLos vendedoresnecesitan un esfuerzo ejemplar para ayudar a sus clientes a ser másefectivos. Construir una relación sólida con el cliente y crearuna confianza mutua contribuye a tener un negocio en el largo plazo y uno conun crecimiento efectivo&flashquot.

Motivacion

Conquiste a sus trabajadores de medio tiempo.

Los trabajadores de medio tiempo son parte esencial de la fuerza de trabajo demuchos negocios, pero no siempre es fácil mantenerlos motivados.Generalmente realizan trabajos en el nivel más bajo; no tienen muchaoportunidad de lograr un ascenso en la compañía y frecuentementeson ignorados por sus homólogos de tiempo completo.

Pero, independientemente de cuántas horas pasa una persona en el lugarde trabajo, como empleador usted tiene el derecho de obtener el máximobeneficio del tiempo que todos sus empleados pasan en su negocio.

Y, ¿cómo mantener motivados y hacer más productivos a sustrabajadores de medio tiempo? Linda C. Haneborg, vicepresidente de marketing yrelaciones públicas de la empresa Express Personnel Services en OklahomaCity, ofrece los siguientes consejos:

* Presente a los trabajadores de medio tiempo con el personal de tiempocompleto. &flashquotEs importante fijar las bases del negocio para los trabajadores demedio tiempo igual que lo hace con los demás&flashquot, dice Haneborg. &flashquotOrganiceun recorrido por sus instalaciones; una buena explicación de lo que hacesu compañía, cuáles son sus metas y su visión. Debehaber una orientación para los trabajadores de medio tiempo igual que laque existe para los de tiempo completo&flashquot.

* Ofrézcales beneficios adicionales. Haga que sus trabajadores de mediotiempo sean susceptibles a los mismos programas de prestaciones que reciben losde tiempo completo, tales como seguro o prima vacacional. Prorratee dichasprestaciones, de modo que lo que reciben los trabajadores de medio tiempo seaproporcional a lo que reciben los de tiempo completo trabajando una jornadacompleta.

* Cree un ambiente inclusivo. &flashquotNecesita crear una atmósfera en dondehaga sentir al personal de medio tiempo que es tan valioso y productivo como elque trabaja tiempo completo&flashquot, dice Haneborg. Si acostumbra hacer regalos en loscumpleaños de sus trabajadores de tiempo completo, hágalotambién para los de medio tiempo. Invítelos a participar eneventos sociales de la compañía, equipos deportivos o programasde incentivos. Haga que participen en programas de seguridad y calidad de laempresa. &flashquotUn fuerte énfasis en que la seguridad y los trabajos libres deerrores involucran también a la gente de medio tiempo así como atodos los demás, fortalecerá la base del trabajo&flashquot, diceHaneborg.

* Permita que desarrollen una carrera en su empresa. Aunque muchos trabajadoresde medio tiempo eligen trabajar temporalmente porque eso se adecua a susnecesidades, un gran número de estos está buscando poroportunidades de ascenso. Tómese el tiempo de descubrir cuálesson sus inquietudes, metas y habilidades y, de ser posible, desarrolle un plande crecimiento dentro de su compañía que les permita echar manode sus habilidades y cumplir sus metas. En este mismo sentido, puede ustedevitar el desgaste y reducir la rotación de personal si le da a sustrabajadores de medio tiempo una serie de tareas y no los limita--únicamente-- a la &flashquottalacha&flashquot.

Contactos

Achievement Systems Inc., Tel. (407) 363-0505,e-mail:terry@terrybrock.com

Anderson Services and Consulting Inc., Tel. (919) 845-4255, e-mail:scanders@mail.com

Express Personnel Services, e-mail: lchaneborg@expresspersonnel.com

Strictly Speaking, Tel. (419) 824-9608, Internet:http://www.talkgood.com