Tomar el camino fácil puede perjudicar tu negocio. Aquí te explicamos por qué los fundadores deben salir de su zona de confort Los fundadores a menudo optan por lo que les resulta cómodo, pero los líderes deben profundizar para liberarse.

Todo fundador debe salir de su zona de confort para tener éxito. Nunca he conocido a un fundador para quien esto no sea cierto, pero resulta difícil. Todos tenemos inseguridades, lo que trae consigo un cierto nivel de síndrome del impostor. Esas profundas luchas personales pueden llevarnos a gravitar hacia lo que se nos da bien, lo que conocemos y lo que nos parece seguro, incluso cuando no es lo que nuestras empresas necesitan en ese momento.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes salir de esa caja? No se trata de adquirir competencias, aunque eso es innegablemente un paso importante. Se trata de comprender dónde, cómo y por qué están evitando lo incómodo. El autodescubrimiento es el comienzo del viaje hacia el éxito.

Llegar allí casi nunca es fácil. Pero con una mejor autoconciencia puede venir la ruptura deliberada de hábitos, lo que ayuda a tu estrategia empresarial y a tu efectividad como líder.

Tu primer instinto suele estar equivocado

En tiempos de crisis, volvemos a lo que se nos da bien. El fundador que es excelente recaudando dinero dice: "Voy a recaudar más dinero". El fundador que es excelente en ingeniería dice: "Voy a lanzar una nueva funcionalidad". Pero a menudo, caer en el modo predeterminado no resulta útil. Las probabilidades de que tu superpoder sea el siguiente paso óptimo en cualquier momento dado son bajas.

Conozco a un fundador que es increíblemente bueno para las ventas. Su opción predeterminada es salir a vender más porque más ventas significan mayores ingresos. Pero a medida que surgieron problemas en su empresa, más ingresos no era la respuesta; el producto simplemente no era lo suficientemente bueno.

Tuvo que analizar datos sobre lo que en vedad estaba ocurriendo y considerar la relación que existía después de que se hacía la venta. Se dio cuenta de que lo mejor para su negocio era dejar de vender temporalmente. Eso fue incómodo para él porque detuvo el impulso, obligándolo a aprender nuevas habilidades. Pero permitió que el equipo solucionara los problemas subyacentes, lo que los puso en camino de construir un negocio sostenible.

Todos los fundadores deben mirar su negocio y a sí mismos de manera objetiva. Aunque los fundadores tienen que ser buenos en muchas cosas distintas, nadie es bueno para todo. De la misma manera en que los líderes planifican la estrategia de la empresa, necesitan planificar la estrategia personal. Si los líderes no son metódicos, terminan haciendo solo lo que se les da bien, además de las tareas aleatorias que llegan a sus escritorios todos los días.

Los fundadores deben de administrar el negocio que tienen, no el negocio que desean. Inevitablemente, tendrás objetivos que no están dentro de tu área de especialización, pero debes enfrentar esas tareas para tener éxito. Parte de una buena gestión requiere que los líderes reconozcan su estilo de gestión y comprendan cuándo y dónde ese estilo debe evolucionar. Tiendo a ser una persona cruda, demostrativa y elocuente. A veces, eso funciona. Pero hay momentos en los que necesito encontrar un estilo que no se sienta tan natural, pero que es necesario para construir alianzas.

Crear un entorno que fomente el cambio

Si los fundadores quieren animar a sus equipos a salir de su zona de confort, deben dar el ejemplo. Se trata de alentar a las personas a ser deliberadas. ¿Qué necesitan hacer hoy? ¿Qué recursos son necesarios para que esas cosas sucedan? Aquí es útil una mentalidad de abordar primero las tareas difíciles: si las personas pasan los primeros 30 minutos de su día haciendo lo que les resulta incómodo, obtienen un ciclo de retroalimentación positiva al saber que han superado lo peor y que pueden pasar el resto del día en tareas que disfrutan.

La retroalimentación de 360 grados también es importante. Las personas les dirán a los líderes si están atascados. Pueden ayudar a los fundadores a llegar a la raíz del porqué de su incomodidad con tareas específicas. La comunicación abierta mejorará la responsabilidad de liderazgo para que los fundadores no vuelvan a caer en sus viejos hábitos. Pero los líderes deben dar espacio a su equipo para que sean abiertos. De lo contrario, las personas no sentirán que pueden aportar nada nuevo a la conversación.

Un sistema de crecimiento personal

La mayoría de los fundadores reservan tiempo para llevar a cabo revisiones de rendimiento. Pero normalmente no apartan tiempo para evaluarse a sí mismos como seres humanos en el trabajo. Los fundadores deben asignar tiempo intencionalmente para evaluar lo que la empresa necesita de su trabajo en constante evolución.

Los fundadores deben mirar auténticamente su desempeño para descubrir lo que están evitando y cómo empezar a enfrentarlo. Comienza haciendo preguntas a quienes te reportan de manera directa y miembros del consejo: "¿Qué crees que me hace sentir incómodo? ¿Cuáles son tres cosas que estoy evitando?" Es una conversación difícil porque la respuesta es profundamente personal y a menudo no es un problema de trabajo, sino algo que te ayudará en los negocios y en la vida.

Los líderes pueden hacerse preguntas para evaluarse durante el tiempo que han asignado:

• ¿Hice lo mejor para establecer y avanzar hacia objetivos claros?
• ¿Lo que se supone que debo hacer coincide con lo que realmente estoy haciendo?
• ¿En qué estoy gastando más tiempo del que debería?
• ¿Hice lo mejor para encontrar significado?
• ¿Hice lo mejor para cultivar relaciones?

Los objetivos claros dan forma a las preguntas que los líderes se harán a sí mismos. También evitan que los líderes se desvíen. Más que la aptitud, la capacidad de no desviarse es la diferencia principal entre los de alto rendimiento y los que simplemente se conforman.

Por último, aunque todos pueden tener un día excepcional, nadie podrá poner el 100% de sí mismo en todo. Por eso, los líderes deben plantearse preguntas como "¿Hice lo mejor?". Es imposible ser perfecto, así que el objetivo debe ser hacer lo mejor que puedan con lo que tienen. Trabaja en mejorar, pero sé amable contigo mismo. La vida de fundador ya es lo suficientemente difícil.

Aceptar la incomodidad es un desafío, pero las recompensas son excelentes

Generalmente los fundadores se sienten incómodos cuando salen de su zona de confort. Pero no enfrentar lo que están evitando puede restringir la retroalimentación que necesitan y darles una falsa idea de lo que está sucediendo. Esa falsa percepción puede tener un impacto negativo masivo en virtualmente todo, incluyendo a los empleados y a los proveedores.

Necesitamos la incomodidad para crecer como emprendedores. Entonces, si los fundadores se encuentran sintiéndose incómodos, pero no huyen, es una buena señal de que tienen lo necesario para sobresalir. Con una autoconciencia constante y valentía, se guiarán a sí mismos y a sus equipos hacia una inevitable victoria.