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Solución sin Remordimiento Reparación del Daño ¿Hay que Llegar a Esto? Contactos

Solución sin Remordimiento

Rebajarle el salario a alguien de la familia nunca es fácil

Por Patricia Sciff Estess

&flashquotCuando mi hermano y yo iniciamos el negocio, hace más de 20años, nuestros dos primos, que son como hermanos para nosotros, seunieron como fabricantes; sueldos, comisiones y paquetes de prestaciones eranconsiderablemente mayores que lo de los demás fabricantes de laoficina&flashquot, declara el propietario de una agencia de seguros de la ciudad deNueva York.

Pero el negocio de seguros ha cambiado radicalmente en los últimos diezaños, y los directivos consideraron recortar las prestaciones de susprimos, que eran muy superiores al promedio normal en la industria. Uno de losdueños confiesa que propusieron este asunto aunque sabían quesería difícil; pero, de no tomar la medida, perderían unabuena cantidad.

Por supuesto, eliminar el salario de los primos y recortar sus comisiones fuefácil. &flashquotSabían que los tiempos eran duros, pero creían quesu trabajo valía lo que se les pagaba. Desde nuestro punto de vista noera así. Ellos se sintieron traicionados y se enojaron. No podíanver las cosas desde nuestra perspectiva. Súbitamente, nuestra familia,que era muy unida, se volvió fría y distante&flashquot, recuerda contristeza el empresario.

¿Esto es poco frecuente? De ninguna manera. Cuando el negocio anda mal yla empresa familiar tiene que recortar gastos, primas, sueldos, comisiones yprestaciones, con frecuencia los más afectados emocionalmente sonaquellos miembros de la familia que no están enterados a fondo de lasituación de la empresa y que, a diferencia del resto de los empleados,consideran que debían estar bien informados.

Estos empleados y parientes pasan por un periodo de duelo perfectamente normal,según declara Bernard Kliska, psicólogo y consultor de empresasfamiliares de Chicago: &flashquotUno puede esperar que se molesten, que pasen porperiodos de negación, de rabia, de regateo, de depresión, porúltimo, de aceptación. Atravesar por todas estas fases se llevacasi un año, a menos que alguien se estanque en alguna de ellas.

Reparación del Daño

Es difícil convencer a alguien a quien uno le acaba de quitarcompensaciones de que no se trata de una decisión personal. JaneHilburt Davies, asesora de negocios familiares y directora ejecutiva de TheCambridge Center for Creative Enterprise en Massachusetts, advierte que eldueño de la empresa familiar debe estar seguro de que, en realidad, losrecortes se efectúan por razones de dinero, y de que no es una forma dedesquitarse con el pariente por algún motivo pasado.

Por su parte, Bernard Kliska aclara que incluso cuando la decisión esestrictamente de negocios, el propietario debe darse cuenta de queseguirá reuniéndose con sus parientes para comer los domingos, yesto no resultará tan agradable como si se le hubieran recortado laspercepciones a un empleado de fuera.

El director de la agencia de seguros que tuvo que enfrentar el enojo de susprimos tomó la iniciativa para enmendar la relación: &flashquotMeempeñe en visitarlos durante las vacaciones y los invitamos a comer confrecuencia&flashquot. Hoy después de cuatro años, los primos siguen en laempresa, y el empresario reconoce que debió manejar la situaciónde manera diferente.

&flashquotDebimos haber comprometido en este proceso a mis primos, y haber tomado encuenta su opinión antes de tomar cualquier decisión. Tal vez surelación habría sido mejor si sentían que eran parte de lasolución, y no sólo parte de problema&flashquot. Bernarde Kliska sugiereque los parientes procuren no hablar de negocios durante las actividadesfamiliares. Jane Hilburt Davis también recomienda que el empresario ysus parientes tomen juntos la decisión de cómo ha deexponérsele la situación al resto de la familia, y hasta donde.Sin embargo, no hay que sorprenderse si los parientes más cercanosreflejan las emociones de su pariente &flashquotofendido&flashquot. Y si hay algo que no puedahacer para ayudar al familiar en cuestión a mejorar su habilidad laboralo su experiencia para aspirar a una mejor posición profesional, esconveniente hablar de ello.

¿Hay que Llegar a Esto?

Es un hecho que los negocios sufren bajas, y los negocios familiares no son laexcepción. De ninguna manera puede asegurársele a los miembros dela familia que sus ingresos aumentarán constantemente. Con todo, elimpacto emocional de los ajustes a las remuneraciones de los familiares puedesuavizarse hasta cierto punto si se eliminan el elemento sorpresa y se aplicanlas prácticas normales de los negocios desde el momento en que secontrata a los parientes. Por ello, Bernard Kliska y Jane Hilburt Davis hacenestas sugerencias:

1. Debe haber una comunicación abierta y constante acerca de lastendencias de la industria y la situación del negocio, sobre todo entrelos miembros de la familia.

2. Debe fijarse una manera de evaluar el desempeño elabora, y un sistemade recompensas para todos los empleados, incluyendo a los miembros de lafamilia.

3. La remuneración debe estar relacionada con el desempeño, y deacuerdo con las normas de la industria. Como sea, la familia es la familia, yalgunos negocios familiares evitan aplicar reglas de remuneración durasy rápidas. Por ejemplo, el propietario de le empresa de seguros declara:&flashquotUno paga un precio por tener cerca de la familia, en quien puede confiar yquien no escatimará esfuerzos. Yo creo que vale la pena fijar un paquetede presentaciones diferente para los parientes&flashquot.

Por su parte, Bernard Kliska declara: &flashquotHay que contratar un cuerpo consultivoexterno que revise las prácticas de remuneración. De esta manera,los cambios no serán indicados sólo por el propietario delnegocio, y eso aminorará resentimientos&flashquot.

Contactos

The Cambridge Center for Creative Enterprise, 124 mount Auburn St., #200N. Cabridge, MA 02138, Tel. USA (617) 574-5700;

Bernarde Kliska, c/o Family Business Consulting Group Inc., 680 N LakeShore Dr., #1418, Chicago, Il 60611,Tel USA, (312) 988-9323.

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