Cuándo despedirte a ti mismo… O cambiar antes de que tengas que hacerlo

Más de 50 por ciento de los fundadores son reemplazados para la tercera ronda de financiamiento. Aquí te decimos cómo saber si serás uno de ellos.
Cuándo despedirte a ti mismo… O cambiar antes de que tengas que hacerlo
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Los fundadores exitosos suelen tener una visión singular y feroz, y una determinación imparable para que esa visión se convierta en realidad. Yo he sido coach de muchos líderes programados para ser la persona más inteligente en la sala… y por lo general lo son. Pero hay desventajas en este tipo de ferviente convicción personal. El enfoque único de los fundadores puede inspirar a su empresa mientras está despegando, pero a medida que el negocio comienza a crecer, también puede desanimar a otros a compartir sus ideas. Por lo general, esto termina en oportunidades perdidas, un sentido disminuido de voluntad y motivación entre los miembros del equipo y, en última instancia, un rendimiento subóptimo.

Ten en cuenta estas impresionantes estadísticas de la investigación de Noam Wasserman en The Founder’s Dilemmas:

  • Más del 50 por ciento de los fundadores son remplazados para la tercera ronda de financiamiento. Los rasgos y habilidades que hacen que un fundador tenga éxito al inicio suelen inhibir su progreso cuando la empresa obtiene tracción financiera en el mercado.
  • 73 por ciento de los fundadores remplazados son corridos por la junta directiva. Sólo 27 por ciento se va por voluntad propia. Las consecuencias de este tipo de transiciones pueden dañar a la empresa.
  • 65 por ciento de los fracasos en las startups son ocasionados por problemas personales, no del negocio. Suelen entrar en tres categorías principales: problemas en las relciones, confusión en la toma de decisiones y en los roles, y falta de satisfacción con las ganancias. Aunque que la mayoría de los fundadores suelen ser técnicos o emprendedores excepcionales, no suelen tener la inteligencia emocional necesaria para manejar sus problemas personales.

Sorprendentemente, la mejor oportunidad que tiene un fundador para seguir involucrado con su empresa, suele ser auto-despedirse. Cuando un fundador se sale voluntariamente, suele quedarse 96 por ciento de las veces dentro de la junta directiva o 37 por ciento en un rol directivo.

Si quieres crecer junto a tu empresa, tienes que saber cuándo es momento de dar un paso atrás y de darle entrada a un liderazgo fresco e innovador.

Para mantenerse a la cabeza, los mejores CEOs pueden anticipar las siguientes cuatro consecuencias.

Saber cuando tu ego se está interponiendo en el camino

Aquí no me refiero a un fuerte y saludable sentido de autoestima. Tu ego es la parte de ti que no quiere estar equivocado, o que cree que deberías manejar las cosas tú mismo, o que no está dispuesta a mostrar ningún tipo de vulnerabilidad. Si te encuentras a ti mismo hablando (persuadiendo, defendiendo o justificando) más veces que escuchando, o cancelando reuniones con tu equipo para trabajar solo, o descubriendo que es difícil que los demás se abran contigo, puede que sea momento de hacer una reflexión interna.

Si no sabes lo que está pasando, puede que el problema sea incluso peor. Habiendo hecho cientos de evaluaciones 360 durante mi carrera, puedo garantizarte que cada líder tiene puntos ciegos que los descarrilarán si no se controlan. Los líderes tienden o a ser curiosos y abiertos a la crítica, o cerrados y a la defensiva. Si estás a la defensiva, será muy difícil que evoluciones conforme vayan cambiando las necesidades de tu empresa. Si estás comprometido con el crecimiento constante, entonces es fundamental que busques retroalimentación honesta de todos tus socios. Para asegurarte de estarla recibiendo extensivamente, puedes hacer una evaluación 360 al año. Si esto te parece demasiado pesado o poco interesante, puede que sea momento de pensar en pasarte a un puesto en el que no se requiera de tanto escrutinio personal. No hay nada malo con hacer este tipo de movimientos si te funcionan mejor para el lugar emocional en el que estás.

La lealtad puede ser contraproducente

Al inicio, los fundadores suelen contratar gente cercana a ellos. Pero establecer límites puede ser complicado, sobre todo con amigos, familia o ex compañeros de trabajo. Todos están en un círculo interior plano con comunicación informal y líneas sociales borrosas. La lealtad es natural y puede ser difícil de superar para tomar decisiones objetivas o hacer que la gente se haga responsable de su desempeño.

Yo he encontrado que el mayor reto al que se enfrentan los líderes en este tema es confrontar los problemas a tiempo y de forma directa. Cuando los líderes tienen que excusar a su gente, darle la vuelta a los problemas para evitar conversaciones difíciles, o expresar su frustración a terceras personas, los problemas no se resuelven y afectan a todos miembros del equipo. Si la lealtad está evitando que des mensajes directos y pases a la acción, puede que sea momento de considerar en dejar tu puesto directivo.

No eres el mayor solucionador de problemas

Estás acostumbrado a ser la persona a la que todos acudan. Lo más probable es que seas el experto con más conocimiento, que tengas la última palabra, y que seas el miembro del equipo más dispuesto y entusiasta. Pero cuando tu empresa crece y empieza a tener más de ocho personas, se convierte en imperativo construir un equipo al que puedas delegarle. El mayor obstáculo mental es dejar de ser el jugador estrella y el que toma las decisiones  para convertirte en el entrenador que lo ve todo desde arriba. En este puesto, tus métricas personales de éxito cambian de tener que responder a todo, a intentar obtener lo mejor de cada jugador y de fomentar el trabajo en equipo.

Para avanzar como equipo, haz de las relaciones una prioridad

Hay una secuencia clara para formar un gran equipo y la mayoría de los líderes lo pasan por alto. Mantenerse por delante de la competencia en un mundo acelerado crea la urgencia de actuar rápido. Los roces interpersonales y los esfuerzos desperdiciados obstaculizarán significativamente la capacidad de tu equipo para moverse de manera decisiva y efectiva como grupo. Para darle la vuelta a estos obstáculos, sigue este baile de tres pasos:

  1. Resiste la tentación de empezar con planes para actuar; construye relaciones primero. Date tiempo de construir una base de confianza para que la gente esté al tanto de los humanos que los rodean y de cómo trabajar mejor en equipo.

  2. Crea una alineación (un acuerdo profundo) alrededor de tres a cinco grandes resultados que el equipo necesita conseguir en un periodo de tiempo. Estos resultados siempre requieren coordinación cruzada, y ahí suele ser donde aparecen los roces entre la gente. El equipo necesita este destino tangible para ayudarlos a priorizar y a encontrar todas las soluciones competentes y potenciales.

  3. Define las tareas y pasa a la acción. Ahora puedes ir mucho más rápido.

El trabajo que se requiere para hacer todo esto puede parecer todo menos una prioridad. Un fundador exitoso de una empresa multimillonaria al que solía ayudar solía decir: “yo le decía a la gente que era un entrenador de jugadores hasta que me di cuenta de que ese puesto no existía en el mundo de los deportes. Llega un momento en el que te das cuenta de que hacer crecer líderes es lo más importante que puedes hacer”. Él se convirtió en uno de los fundadores-CEOs más exitosos de California, y terminó auto-despidiéndose tras muchos años de trabajo para convertirse en presidente de su junta directiva.

Una última palabra: Los mejores líderes son observadores entrenados, tanto del ecosistema de su negocio como de la gente que los rodea. Valoran las relaciones tanto como los resultados. Llevan la cuenta de la evolución de sus motivaciones, sus fortalezas y sus debilidades. Consiguen el equilibrio adecuado entre convicción y curiosidad, para que puedan cambiar antes de que tengan que hacerlo.

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