El secreto del director ejecutivo de GoDaddy para crear una cultura de experimentación No se puede simplemente animar a la gente a probar las cosas a la ligera, dice Aman Bhutani. La experimentación efectiva requiere un sistema.
Por Jason Feifer
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
Cuando Aman Bhutani se convirtió en director ejecutivo de GoDaddy en 2019, vio un problema: la empresa tenía una buena cultura de experimentación , donde los departamentos individuales realizaban muchos experimentos , pero no tenía un buen sistema de experimentación.
Como resultado, los experimentos del equipo no generaron tanta innovación como podían. "La experimentación tiene que ver con la mentalidad", dice Bhutani. "No es algo que las personas que no son conscientes puedan descubrir de repente. Tienes que entrenar a la gente para que lo supere".
Así que eso es lo que se dispuso a hacer: basándose en su experiencia como vicepresidente senior de JPMorgan Chase y luego como presidente de Brand Expedia Group, que tiene una cultura impulsada por la experimentación. Como resultado, desde que Bhutani asumió el control, GoDaddy lanzó una serie de nuevos productos, incluidas mejoras en los resultados cuando los clientes buscan nombres de dominio, un producto para ayudar a las personas a vender sus nombres de dominio en el mercado secundario y más, todo lo cual han impulsado millones en aumento de ventas. Aquí, Bhutani explica cómo construir una cultura de experimentación y cuán impactante puede ser.
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Cuando llegaste a GoDaddy, pusiste un gran énfasis en la experimentación. ¿Por qué?
Hay un par de cosas sobre la experimentación que creo que todos deben entender. La primera es que la experimentación se trata realmente de hacer cosas que aún no sabes cómo hacer. Se trata de probar algo. Se trata de medir los resultados y luego dar el siguiente paso. Y eso pone al cliente en el asiento del conductor. Lo que tienes es una hipótesis, y el cliente te dice qué tan comprometido está.
Lo segundo es que no es "lo que haces". No estás tratando de hacer experimentación. Lo que estás tratando de hacer es tener una mejor experiencia para el cliente. La experimentación es cómo lo haces.
Entonces, ¿qué vio que iba mal en GoDaddy?
No quieres que cada equipo haga su propia experimentación con sus propios principios y su propia forma de hacerlo. Lo que quieres es una mentalidad central que todos adopten. Sin eso, nunca tendrá un enfoque sistémico. Pero incluso si gran parte de la empresa tiene experimentación sistemática, para llevarla a cada parte de la empresa, realmente tiene que elevarla como algo muy importante. ¿Has escuchado el término HIPPO?
Supongo que es un acrónimo o hay animales grandes en la oficina.
Sí. HIPPO representa una cultura en la que gana la opinión de la persona mejor pagada. Y aquí está la cosa: si miras durante muchas décadas, la cultura HIPPO creó muchas cosas buenas. Las personas en altos cargos tienen mucha razón. Pero cuando pensamos en las empresas de hoy, la tasa de innovación ahora, la tasa de cambio ahora, es más rápida que nunca y se está acelerando. Así que estás abriendo más y más áreas donde la gente entra y trata de hacer que las cosas sucedan. No hay HIPPO.
O las personas mejor pagadas pueden haber estado en una organización por más tiempo, lo que a veces significa que tienen las ideas menos frescas o se sienten más comprometidas con la forma en que se han hecho las cosas.
Eso es exactamente correcto, y una de las cosas clave de la experimentación es que te impulsa a probar viejas ideas nuevamente. Porque los tiempos cambian, las experiencias de los clientes cambian, las expectativas de los clientes cambian. Y cuando eso sucede, el hecho de que no haya funcionado en el pasado no significa que no debas volver a intentarlo.
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Entonces, ¿cómo comienza a construir un sistema estructurado real para la experimentación?
Lo primero es la transparencia. No se trata de mí, el líder, responsabilizando a la gente. Se trata de crear una cultura en la que decimos: "Mira, escribe tu experimento e hipótesis, y luego haz que un compañero los revise". Tenemos un enfoque muy sistemático en GoDaddy. Cada experimento debe tener una observación, una hipótesis, una prueba de los datos, los resultados y criterios de éxito. Pero luego los hacemos transparentes en toda la empresa. Cada mes, cada experimento se comparte con cualquier persona de la empresa que quiera verlo.
Entonces quieres ganar corazones y mentes uno por uno. Se necesita un poco de práctica y tiempo para que la gente llegue allí. Pero una vez que comienzan a hacerlo, les encanta, porque el cliente les dice si su trabajo fue impactante o no. Luego, queremos movernos lo más rápido posible para colocar las herramientas en su lugar. Porque si las herramientas son demasiado duras y llevar a cabo un experimento lleva demasiado tiempo, incluso si la gente quiere hacerlo, simplemente no lo van a hacer.
Sigo pensando en tu problema HIPPO. ¿Todo esto se trata de impulsar a las personas mucho más bajas que los HIPPO?
Una buena idea puede venir de cualquiera. Queremos que nuestra gente sea la mejor versión de sí mismos que puedan ser. Y la forma de hacerlo es permitirles probar sus ideas y luego aprender de ellas en lugar de intentar que quieran tener razón todo el tiempo. En una cultura HIPPO, la gente quiere tener razón todo el tiempo. Pero en la experimentación, hay tres resultados posibles: es negativo; es neutral; es positivo ¿Y adivina qué? A escala, será un tercio, un tercio, un tercio.
Digamos que un líder de una empresa siente que tiene una buena cultura de experimentación pero no está seguro de la solidez de su sistema. ¿Qué deberían empezar a evaluar?
Todos los que experimentan deben poner sus experimentos en un solo lugar. Entonces deberías mirar las tasas de ganancias. Si las tasas de ganancias son muy altas, eso significa que las personas solo están haciendo lo que quieren. Alguien quería lanzar un producto, así que siguieron adelante y lo hicieron, y luego lo envolvieron en un marco de experimento y dijeron: "Mira, fue un experimento". Si está impulsando muchas ideas nuevas y está haciendo cosas realmente innovadoras, entonces su tasa de éxito será inferior a un tercio. Demasiados neutrales significan que las personas no sabían lo que estaban haciendo, o que estaban haciendo cosas demasiado pequeñas. No hagas cosas que no puedas medir. No te importan los experimentos negativos, porque todos te dicen los tiros a puerta que hiciste que no funcionaron por ahora, para que puedas concentrarte en los ganadores. Desea una tasa de ganancias más pérdidas (ganadores y perdedores) que sea saludable.
También desea que las personas hayan comenzado con el cliente y hayan trabajado hacia atrás. ¿Cuál fue la observación? ¿Cuál fue la hipótesis? Y quieres que la gente pruebe cosas. Si intentan algo y no funciona, y aún así lo presionan todo el tiempo, eso no es bueno. Si intentan algo y nunca lo vuelven a intentar, tampoco es bueno. Quiere ver una tensión saludable para que los líderes presionen las cosas, para decir: "¿Por qué no funcionó? ¿Podemos hacerlo mejor?" Y cuando esa conversación comienza, y las revisiones por pares comienzan a ocurrir, y las personas se dicen entre sí: "Oye, probaste esto. Realmente me gustó. Pero, ¿pensaste en esto? Ahora sabes que tienes la mentalidad de experimentación.
