Por qué el sesgo de proximidad impide que los líderes sobresalgan en la era del trabajo híbrido y remoto

La flexibilidad es la clave del éxito en una cultura laboral pospandémica.

Por
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Una encuesta de Slack de enero de 2022 de más de 10 000 trabajadores del conocimiento y sus líderes muestra que la principal preocupación de los ejecutivos sobre el trabajo híbrido y remoto es el "sesgo de proximidad". Es decir, el 41 % se siente preocupado por el impacto negativo en la cultura laboral ante la perspectiva de la desigualdad entre empleados centrados en la oficina, híbridos y totalmente remotos.

La diferencia en el tiempo que se pasa en la oficina genera preocupaciones que van desde la disminución de la movilidad profesional para aquellos que pasan menos tiempo con su supervisor hasta el resentimiento que se acumula contra el personal que tiene la mayor flexibilidad en cuanto a dónde trabajar. Los líderes que desean aprovechar una ventaja competitiva en el futuro del trabajo deben utilizar las mejores prácticas basadas en la investigación mediante la creación de una cultura de "Excelencia desde cualquier lugar" para abordar estas preocupaciones. Esta mejor práctica cultural se basa en la orientación para líderes de 17 organizaciones importantes a las que ayudé a guiar en el desarrollo e implementación de estrategias efectivas para el futuro del trabajo.

Relacionado: ¿Quiere seguir siendo innovador después de la pandemia? Prueba la generación de ideas fortuitas.

¿Por qué los líderes no se han adaptado al futuro flexible del trabajo?

Las encuestas muestran que dos tercios de los grandes empleadores tienen la intención de tener un horario principalmente híbrido después de que termine la pandemia para los empleados que no son de primera línea, con algunos totalmente remotos y otros centrados en la oficina. Las encuestas de empleados muestran que entre dos tercios y tres cuartas partes de todos los trabajadores que pueden trabajar al menos algún tiempo de forma remota quieren un horario híbrido muy flexible o totalmente remoto de forma permanente.

Hay un problema de retención importante involucrado en proporcionar a los empleados el nivel deseado de flexibilidad, especialmente en el contexto de la Gran Renuncia . La encuesta de Slack antes mencionada indica que de aquellos trabajadores del conocimiento que no están satisfechos con la flexibilidad en su lugar de trabajo, es probable que el 72% busque un nuevo trabajo en el próximo año. Ese es un tema especialmente importante desde la perspectiva de la diversidad. Mientras que el 75 % de los trabajadores del conocimiento blancos quieren un horario híbrido o totalmente remoto, el 86 % de los trabajadores del conocimiento hispanos/latinos y el 81 % de los trabajadores del conocimiento asiáticos/asiático-americanos y negros quieren esa flexibilidad

Entonces, ¿por qué los líderes no han abordado el problema obvio del sesgo de proximidad? Cualquier observador externo razonable podría predecir los problemas derivados de las diferencias de tiempo en la oficina. Desafortunadamente, los líderes a menudo no ven la amenaza clara frente a sus narices. Es posible que haya oído hablar de los cisnes negros , las amenazas difíciles de predecir, de baja probabilidad y de alto impacto como la pandemia. Bueno, el tipo opuesto de amenazas se llama rinocerontes grises : peligros obvios que no vemos debido a nuestros puntos ciegos mentales.

El nombre científico de estos puntos ciegos es sesgos cognitivos . Estas errores de juicio peligrosos dan como resultado malas estratégico y decisiones financieras Hacen que los líderes sean incapaces de resistir siguiendo su instinto en lugar de confiar en mejores prácticas. Uno de estos sesgos se llama fijeza funcional . Cuando tenemos una cierta percepción de las prácticas adecuadas, tendemos a descartar otras alternativas más adecuadas.

Intentar transponer las formas existentes de colaboración en la "cultura de la oficina" al trabajo remoto es un excelente ejemplo de fijeza funcional. Es por eso que los líderes no abordan estratégicamente los problemas que surgen con el cambio a una cultura de trabajo centrada en los híbridos. Pensaron que sus formas de gestión preexistentes serían más que suficientes para el nuevo mundo. Desafortunadamente para ellos, el contexto cambió y terminaron como pez fuera del agua.

Otro sesgo cognitivo, relacionado con la fijeza funcional, se denomina síndrome de no-inventado-aquí . Es la antipatía de un líder hacia la adopción de prácticas no inventadas dentro de su organización, sin importar cuán útiles sean. No es de extrañar que los líderes no busquen técnicas externas para abordar los problemas relacionados con el sesgo de proximidad. En cambio, intentan idear sus propias estrategias y, a menudo, trabajan muy duro y gastan demasiados recursos para reinventar la rueda. Si tienen suerte, es redonda, pero con demasiada frecuencia es una rueda cuadrada.

Derrotar estos sesgos cognitivos requiere el uso de Las mejores prácticas basadas en la investigación probadas en batalla en empresas pioneras . Para hacerlo con éxito, se requiere crear una nueva cultura laboral que se adapte bien al futuro del trabajo híbrido y remoto.]

Protéjase del sesgo de proximidad a través de la estrategia de 'excelencia desde cualquier lugar'

Muchas organizaciones pueden necesitar que algunos empleados vengan a tiempo completo. Por ejemplo, uno de mis clientes es una empresa de fabricación de alta tecnología con más de 25.000 empleados. Muchos de ellos son necesarios en la planta de producción. Es posible que otros deban ingresar en un horario híbrido, incluso si trabajaron a tiempo completo de forma remota durante la pandemia. Un ejemplo de ello: parte del personal de investigación y desarrollo puede innovar mejor si puede acceder a equipos en los laboratorios de la empresa. Algunos otros pueden tener líderes de equipo que quieren que vengan un día a la semana para facilitar la cohesión y la colaboración del equipo, incluso si pueden hacer todo su trabajo de forma totalmente remota. Y aún otros empleados tienen líderes de equipo que les permiten hacer trabajo remoto a tiempo completo.

Tales diferencias sobre la flexibilidad tienen el potencial de crear tensión entre los empleados. Abordar estas posibles divisiones culturales es vital para evitar que se desarrolle una sensación de "ricos" y "pobres", así como para adelantarse a las diferencias de tiempo cara a cara que limitan la carrera con los supervisores. Los líderes pueden abordar esto enfocándose en una cultura compartida de "Excelencia desde cualquier lugar", como lo hicimos en esta empresa. Este término se refiere a una cultura organizacional flexible que tiene en cuenta la naturaleza del trabajo de un empleado y promueve políticas basadas en tareas, permitiendo el trabajo remoto siempre que sea posible.

Abordar los resentimientos y las limitaciones profesionales debido al sesgo de proximidad.

La estrategia "Excelencia desde cualquier lugar" aborda las preocupaciones sobre las divisiones centrándose en los resultados , independientemente de dónde trabaje. Hacerlo también implica adoptar las mejores prácticas para la colaboración e innovación híbrida y remota. Al valorar los entregables, la colaboración y la innovación a través de un enfoque en una cultura de trabajo compartida de "Excelencia desde cualquier lugar", puede inculcar en sus empleados un enfoque en los entregables. La idea central es hacer que toda su fuerza laboral se una para lograr resultados comerciales; la ubicación no importa. Esta cultura de trabajo aborda las preocupaciones sobre la equidad al reformular la conversación para enfocarse en lograr objetivos compartidos, en lugar del método para hacerlo. Después de todo, nadie quiere que sus colegas tengan que viajar por despecho.

Pero, ¿qué pasa con el cara a cara con el jefe? Para abordar este problema es necesario cambiar de las evaluaciones de desempeño tradicionales, de alto riesgo, a gran escala, trimestrales o incluso anuales, a controles mucho más frecuentes, semanales o quincenales, de bajo riesgo, breves evaluaciones de desempeño uno a uno. Los supervisados acuerdan de tres a cinco objetivos de desempeño semanales o quincenales con su supervisor. Luego, 72 horas antes de su reunión de registro, envían un breve informe a su jefe en una página de cómo les fue en estos objetivos, qué desafíos enfrentaron y cómo los superaron, una autoevaluación cuantitativa y objetivos propuestos para el próximo semana. Veinticuatro horas antes de la reunión, el supervisor responde en una respuesta de un párrafo con sus impresiones iniciales del informe.

En el uno a uno, el supervisor instruye al supervisado sobre cómo resolver mejor los desafíos, acuerda o revisa las metas para la próxima vez y afirma o revisa la evaluación de desempeño. Esa evaluación del desempeño se incorpora a un sistema de revisión constante del desempeño y la promoción, que puede reemplazar o complementar una evaluación anual más exhaustiva.

Este tipo de reunión breve y frecuente de evaluación del desempeño mitiga las preocupaciones sobre el tiempo cara a cara, ya que todos reciben al menos una atención personalizada de su líder de equipo. Pero lo que es más importante, aborda las preocupaciones subyacentes sobre la movilidad profesional al brindar a todo el personal una indicación clara de cuál es su posición en todo momento. Después de todo, es difícil saber cuánto debería preocuparse un empleado por no poder conversar junto al dispensador de agua con su jefe. Saber exactamente cuál es su posición es la principal preocupación de los empleados, y pueden tomar medidas proactivas si ven que su posición se ve afectada.

Relacionado: ¿Por qué tantos líderes arruinan el regreso a la oficina?

Tales mejores prácticas ayudan a integrar a los empleados en una cultura de trabajo adecuada para el futuro del trabajo al mismo tiempo que fomentan buenas relaciones con los gerentes. Las investigaciones muestran que las relaciones supervisor-supervisado son las más críticas para la moral, el compromiso y la retención de los empleados, tan importantes en este momento de la Gran Renuncia.

Conclusión

La transición a una cultura de trabajo híbrida y remota en la recuperación posterior a la pandemia genera la amenaza del resentimiento por la flexibilidad y las preocupaciones sobre el desempeño profesional debido al tiempo cara a cara con el jefe. Abordar tales preocupaciones requiere crear una cultura de trabajo de "Excelencia desde cualquier lugar". Esto replantea la conversación para ayudar a que todos se concentren en trabajar juntos para lograr objetivos comerciales compartidos y priorizar los entregables en lugar de dónde y cómo trabajar a través de las mejores prácticas basadas en la investigación . También implica la transición de las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales tradicionales a breves sesiones individuales semanales o quincenales, brindando a todos los empleados un tiempo personalizado con el jefe y un conocimiento constante de su posición en todo momento, aliviando las preocupaciones de movilidad profesional.

biografía : Gleb Tsipursky es un líder de pensamiento en la gestión del riesgo de sesgo cognitivo y el futuro del trabajo, director ejecutivo de la consultora de preparación para el futuro Disaster Avoidance Experts y autor de varios libros superventas, incluidos Returning to the Office y Leading Hybrid and Remote Teams: A Manual on Evaluación comparativa de las mejores prácticas para la ventaja competitiva .